مقدمه
سودآوری، رویا و آرزوی همه‌ی شرکت‌ها و مدیران است، اما مانع بزرگی به‌نام هزینه‌ها، می‌تواند تمام رویا‌ها و آرزوهای یک شرکت را دست نیافتنی کند. وقتی نمودارها روند صعودی هزینه‌های سازمان را نمایش می‌دهند نه تنها نشان می‌دهند که سلامت سازمان در خطر است بلکه می‌توانند زنگ‌ها را برای مدیران نیز، به صدا در آورند. هزینه، نزد مدیران وسهام داران، واژه‌یی دوست داشتنی به شمار نمی‌رود. اما همان‌قدر که صاحبان شرکت‌ها نسبت به هزینه‌ها حساسیت نشان می‌دهند، مشتریان نیز احساسی مشابه نسبت به واژه‌ی " قیمت " دارند. در دنیای کسب و کار، هرچه شرایط رقابتی‌تر می‌شود، اهمیت مسائلی چون کیفیت، قیمت و زمان تحویل به شدت افزایش می‌یابد.
امروزه سازمان‌ها باید هر چه سریع‌تر کالاهایی باکیفیت و قیمت مناسب را به بازار عرضه کنند و گرنه در عرصه‌ی رقابت حرفی برای گفتن نخواهند داشت. در بازاریابی مدرن نیز، برآورده ساختن نیاز مشتریان، مسیر استراتژیک شرکت‌ها به شمار می‌رود. با نگاهی ساده به آمیخته چهارگانه بازاریابی در‌می‌یابیم که قیمت (Price)، یکی از عناصر مهم آن به شمار می‌رود. به عبارت دیگر می‌توان گفت مشتری برای تصمیم گیری در مورد خرید کالا تنها به محصول و کیفیت آن نمی‌اندیشد بلکه مناسب بودن قیمت را نیز در نظر دارد. بنابراین ضرورت دارد که شرکت‌ها برای کسب موفقیت در بازار، برنامه‌یی جامع و هوشمندانه برای قیمت گذاری و همچنن انطباق با قیمت‌های رقابتی بازار داشته باشند.
از سوی دیگر، ترفندهای مهمی در حسابداری مدیریت ارائه شده است که می‌تواند سازمان‌ها را در حفظ توان رقابتی خود در بعد قیمت، یاری دهد. تکنیک‌هایی مانند هزینه‌یابی برمبنای فعالیت (ABC)، هزینه یابی هدف (Target Costing)، هزینه‌یابی کایزن و غیره، رویکردهایی نوین در حسابداری مدیریت، درمقایسه با هزینه یابی سنتی، به شمار می‌روند. این نوشتار به معرفی تکنیک هزینه‌یابی هدف و کاربرد آن در مدیریت هزینه‌ها خواهد پرداخت.
معادله‌یی ساده و مهم
معادله‌ی سود و هزینه، را به طور ساده می‌توان به صورت سود برابر است با قمیت فروش منهای هزینه‌ها بیان نمود:
هزینه‌ها – قیمت = سود
در تفکر هزینه‌یابی سنتی، هزینه‌ها محاسبه می‌شود و بر اساس سود مورد انتظار، قیمت فروش محاسبه خواهد شد. برای مثال اگر هزینه‌های کالایی 1000 واحد پولی است و شرکت بخواهد 20 درصد سود حاصل کند، بنابراین باید قیمت فروش 1200 واحد پولی تعیین شود.
اما در دیدگاه هزینه‌یابی هدف، شرایط به گونه‌یی دیگر است، در این تفکر این فلسفه حاکم است که هزینه باید مدیریت شود. در شرایط رقابتی یک شرکت نمی‌تواند قیمت تعیین کند بلکه قیمت برای او تعیین می‌شود. بنابراین در معادله‌ی بالا، قیمت در دست شرکت نیست و از میان سه متغیر سود، قیمت و هزینه، دو متغیر سود و هزینه باقی می‌ماند. بنابراین شرکت باید بتواند با راهکاری میان سود و هزینه، توازن برقرار کند. حال اگر شرکت سود هدف خود را X تعریف کند، حداکثر هزینه‌یی که شرکت می‌تواند متحمل شود برابر است با:
سود هدف – قیمت رقابتی = هزینه هدف
و این دیدگاه چپزی نیست جز هزینه‌یابی هدف یا Target Costing.
حال، در این قسمت از نوشتار، روند شکل گیری و تولید محصول با دو دیدگاه هزینه‌یابی هدف و سنتی بررسی می‌شود.
هزینه‌یابی سنتی
روند شکل گیری محصول براساس دیدگاه هزینه‌یابی سنتی به‌صورت زیر است:
1- نیازمندیهای محصول شناسایی می‌شود.
2- محصول طراحی می‌گردد.
3- هزینه‌های محصول تخمین زده می‌شود.
4- تجزیه و تحلیل ساخت / خرید انجام می‌شود.
5- هزینه‌های تامین کننده برآورده می‌شود.
6- هزینه‌ها ارزیابی می‌شود:
اگر هزینه‌ها بالا باشد به قدم 2، طراحی محصول، رجوع کرده و در طرح آن تجدید نظر خواهد شد.
اگر هزینه‌ها مناسب باشد قدم 7 اجرا می‌شود.
7- تولید محصول صورت می‌پذیرد.
8- هزینه‌ها به‌صورت دوره‌یی کاهش می‌یابد.
هزینه‌یابی هدف
اما روند شکل گیری محصول دردیدگاه هزینه‌یابی هدف به‌گونه‌یی دیگر است:
1- نیازمندیهای محصول و خواسته‌های بازار شناسایی می‌شود.
2- سود هدف تعیین می‌گردد.
3- میان خواسته‌های بازار، قدم 1 و هزینه‌ی هدف توازن برقرار می‌شود.
4- گزینه‌های طراحی محصول و فرایند بررسی می‌شود. در این قدم ورودی‌های زیر دریافت می‌شود:
1- برآورد هزینه‌ها
2- تجزیه و تحلیل ساخت
3- هزینه‌یابی هدف تامین کننده
4- مهندسی ارزش
5- پس از انتخاب طرح و فرایند مناسب در قدم 4، تولید محصول صورت می‌پذیرد.
6- هزینه‌ها به‌صورت دوره‌یی کاهش می‌یابد.
هزینه‌یابی هدف در شرکت هوندا
با تشدید رقابت جهانی و افزایش ارزش ین، شرکت هوندا تصمیم گرفت تا با هزینه‌یابی هدف قیمت و هزینه‌ی خودروی “ سیویک “ را کاهش دهد. براین اساس اقدامات زیر را انجام داد :
1- برخی قطعات را با قطعات ارزان‌تر جایگزین کرد.
2- برخی اجزا محصول را ساده‌تر کرد.
3- طراحی برخی محصولات را ساده‌تر کرد.
4- برخی از تجهیزات پرهزینه‌ی شرکت را تعویض کرد.
مفاهیم مرتبط با هزینه‌یابی هدف
1- کنترل کیفیت جامع (TQM)
2- تجزیه و تحلیل عوامل شکست کار(FMEA)
3- طراحی برای هزینه
4- برنامه‌ی بهبود مستمر
5- ماتریس خانه کیفیت
6- طراحی برای تولید و مونتاژ
7- مهندسی ارزش
هزینه‌یابی هدف در سه شرکت ژاپنی
1- شرکت نیسان (خودرو‌ساز)
شرکت نیسان، در انجام این مهم، از مهندسی ارزش بهره جست. استراتژی نیسان نیز بر این مبنا قرارگرفت که قیمت بر اساس توقعات مشتریان از کارکردهای محصول تعیین می گردد. پس از تعیین قیمت، باید با استفاده از هزینه‌یابی هدف در اندیشه‌ی کاهش هزینه‌ها بود.
2- شرکت کوماتسو (تجهیزات عمرانی)
شرکت کوماتسو از آنالیز طراحی و آنالیز کارکرد برای دستیابی به هزینه‌ی هدف بهره گرفت. مدیریت هزینه‌ها نیز به عنوان استراتژی کوماتسو تعیین گردید.
3- شرکت المپیوس (دوربین)
این شرکت نیز آنالیز کارکرد را در پیش گرفت و همچون نیسان بر استراتژی مدیریت کارکردهای محصول تمرکز نمود.
استراتژهای مدیریت هزینه و مدیریت کارکردهای محصول
همان‌طورکه در الگوریتم هزینه‌یابی هدف گفته شد، در گام سوم باید میان هزینه‌ها و کارکردها یا نیازمندیهای محصول توازن برقرار شود.
به این منظور می‌توان سه استراتژی مهم را در پیش گرفت:
1- استراتژی مدیریت هزینه‌ها
باید هزینه‌های سازمان مدیریت و کنترل شود، تقویت سیستم کنترلی سازمان می‌تواند در این راه موثر واقع شود. این روش مشابه استراتژی کاهش هزینه‌های مایکل پورتر خواهد بود. بدیهی است که در اجرای این استراتژی سازمان باید ساختار، فرهنگ سازمانی و سیستم‌های سازمانی را متناسب با این استراتژی‌ها تنظیم کند.
2- استراتژی مدیریت کارکردها و نیازمندیهای محصول
در این استراتژی سازمان می‌کوشد تا با آنالیز کارکردها ونیازمندی‌ها‌ی محصول، کارکردهایی را که چندان مطلوب نیستند را حذف یا تعدیل کند.
3- استراتژی ترکیبی
لزوما" هر یک از استراتژی‌های بالا به تنهایی انتخاب و اجرا نمی‌شود، گاهی لازم است که ترکیبی و نسبتی از استراتژی‌های فوق انتخاب و اجرا شود.
ماتریس انتخاب استراتژی مناسب
ماتریس اتنخاب استراتژی مناسب را می‌توان براساس دو بعد مهم زیر بنا نمود:
1- بعد اهمیت کارکرد برای مشتری
2- بعد توان سازمان در کاهش هزینه‌ها
بنابراین می‌توان گفت :
اگر اهمیت کارکرد برای مشتری پایین بوده و توان سازمان در کاهش هزینه پایین باشد. استراتژی مدیریت کارکرد انتخاب گردد.
اگر اهمیت کارکرد برای مشتری بالا باشد و توان سازمان در کاهش هزینه بالا باشد، استراتژی مدیریت هزینه انتخاب گردد.
اگر اهمیت کارکرد برای مشتری پایین باشد و توان سازمان در کاهش هزینه بالا باشد، استراتژی ترکیبی انتخاب گردد.
اگر اهمیت کارکرد برای مشتری با لا باشد و توان سازمان در کاهش هزینه پایین باشد، استراتژی ترکیبی انتخاب گردد.
طراحی سازمانی مناسب
اجرای تفکر هزینه‌یابی هدف نیازمند ایجاد سازمانی متناسب با این تفکر است. سازمانی که ویژگی‌های زیر را داشته باشد :
1- تعهد مدیریت
2- کارگروهی و تیمی
3- فرهنگ سازمانی قوی
4- همکاری با تامین کننده
5- دانش هزینه‌یابی هدف، طراحی برا ی ساخت، مهندسی ارزش
6- سیستم کنترل و ارزیابی مناسب
خلاصه ونتیجه گیری
امروزه، صاحبان و مدیران شرکت می‌دانند که هزینه‌ها را باید جدی گرفت، زیرا مشتریان، به قیمت کالا به عنوان یکی از عوامل موثر در انتخاب کالا می‌نگرند. مدیریت استراتژیک هزینه‌ها و ترفندهای آن مانند هزینه‌یابی هدف راهکارهایی را ارائه می‌دهند تا سازمان‌ها بتواند هزینه‌های خود را به‌گونه‌یی مدیریت کنند که نه تنها در عرصه‌ی رقابت باقی بمانند بلکه حضوری قوی و مقتدرانه داشته باشند. بنابر این ضرورت دارد سازمان سیستم مدیریت هزینه‌ی خود را با استقاده از رویکردهای نوین حسابداری مدیریت باز طراحی کنند، تا بتواند همچنان نیرومندانه بگویند: " همیشه حق با مشتری است ".
هزینه یابی بر مبنای فعالیت
روش محاسبه صحیح بهای تمام شده
وقوع رویدادهایی نظیر توسعه رقابت جهانی، پیشرفت فن آوری اطلاعات و ارتباطات و دسترسی به سیستم های اطلاعاتی ارزان طی دو دهه گذشته و تلاش واحدهای اقتصادی جهت احراز رتبه جهانی و ورود به بازارهای بین المللی، لزوم داشتن نگرشهایی همچون رضایت مشتریان و مدیریت بر مبنای فعالیت را اجتناب ناپذیر کرده است.
همچنین با افزایش سهم فن آوری و سایر اجزای هزینه های سربار در تولید کالاها و خدمات ، روشهای هزینه یابی سنتی، اطلاعات صحیح در مورد هزینه سر بار و تسهیم آن فراهم نمی آورد در حالیکه اطلاعات بهای تمام شده محصولات، خدمات و مشتریان از مهمترین اطلاعات مالی است که برای تصمیمات مدیریت مورد نیاز است. برآورده نشدن اطلاعات مورد نیاز مدیریت توسط سیستم های هزینه یابی سنتی، واحدهای اقتصادی را به سمت استفاده از سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC) متمایل کرده است.
سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت یکی از سیستم های نوین هزینه یابی محصولات و خدمات است که نیازهایی از قبیل محاسبه صحیح بهای تمام شده محصول، بهبود فرایند تولید، حذف فعالیت های زائد، شناخت محرک های هزینه، برنامه ریزی عملیات و تعیین راهبردهای تجاری را برای واحد اقتصادی برآورده می سازد. این سیستم به جای پرداختن به نشانه و معلول ، علت ایجاد هزینه و تولید را کالبدشکافی می کند و اگر فعالیتی دارای فلسفه توجیهی، متقاضی و حتی ارزش افزوده نباشد، زمینه حذف، تعدیل یا بهبود آن را فراهم می کند.
در ادبیات حسابدرای تعاریف مختلفی از هزینه یابی بر مبنای فعالیت ارائه شده است.
می هر و دیکین معتقدند : «هزینه یابی بر مبنای فعالیت یک روش هزینه یابی است که بهای تمام شده محصولات را از جمع هزینه فعالیتهایی که منجر به ساخت محصول می شوند بدست می آورد».
هیلتون می نویسد: «هزینه یابی بر مبنای فعالیت روشی است که در آن هزینه ها بر مبنای نسبت سهم فعالیتهای صرف شده بوسیله هر محصول، از یک مخزن هزینه به محصولات مختلف تخصیص داده می شود».
با توجه به تعاریف فوق می توان گفت که ABC ، بر فعالیتهایی تأکید دارند که برای تولید محصولات (خدمات) باید انجام شوند و سپس هزینه فعالیتها با توجه به میزان استفاده هر محصول از فعالیتها به محصولات تسهیم می شود.
مرروی اجمالی بر تاریخچه ABC
در اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970، برخی نویسندگان حسابدرای به رابطه بین فعالیت و هزینه اشاره نمودند. اما در دهه 1980 به دنبال انعکاس ضعف ها و نارسایی های سیستم های رایج حسابداری در ارائه اطلاعات دقیق هزینه، توجه جدی در محافل دانشگاهی و حرفه ای به این رابطه بیشتر جلب گردید. این توجه عمدتاً براساس پیدایش 3 سازه اصلی بود. سازه اول تغییر نوینی بود که در دنیا جهت معرفی تکنولوژی مدرن، مکانیزم های تولیدی جدید در کشورهای مختلف بویژه در ژاپن و ... رخ داد. سازه دوم این بود که در دهه 1980 فلسفه فکری بسیاری از مدیران شرکت ها دستخوش تغییرات عمده گردید و علاوه بر سود آوری، رقابت در سطح جهانی، افزایش رضایت مشتریان، تأکید بر کنترل کیفیت محصولات و کاهش هزینه ها نیز جزو اهداف اصلی مدیران قرار گرفت. سازه سوم این بود که عده ای از نویسندگان حسابداری به تشریح فضای جدید تولید، نقشهای گوناگون تکنولوژی و دیدگاههای جدید مدیران پرداختند. نویسندگان مذکور ادعا کردند که سیستم های سنتی حسابداری صنعتی و مدیران نه تنها پاسخگوی احتیاجات مدیران نیست بلکه استفاده از اطلاعات حاصل از آنها سبب گمراهی و تصمیم گیری های نادرست مدیران می شود. به دنبال آن، این نویسندگان اقدام به معرفی سیستم جدید تحت عنوان «هزینه یابی بر مبنای فعالیت» نمودند.
نیاز به اطلاعات عملیاتی در مورد هزینه ها، مقدمه ظهور سیستم دوبعدی ABC را فراهم آورد. این نگرش جدید مشخصاً به منظور ارائه اطلاعات مفید جهت دستیابی به اهداف اصلاحی در داخل و خارج از سازمان پدید آمد. این سیستم دارای دو دیدگاه اساسی می باشند. دیدگاه اول بیانگر تخصیص هزینه ها از منابع به فعالیت ها و از فعالیتها به اهداف (موضوع) هزینه (شامل مشتریان و محصولات) می باشد.
اطلاعات فراهم شده در این بخش پشتیبان تصمیمات کلیدی سازمان مانند قیمت گذاری، تعیین ترکیب محصول تأمین منابع و تعیین الویت هایی برای اقدامات اصلاحی است. دیدگاه دوم پاسخگوی نیاز سازمان به اطلاعاتی درباره عوامل موثر بر فعالیتهاست. به عبارت دیگر چه عواملی باعث انجام کارها می شوند و چگونه می توان این فعالیتها را به نحو مطلوب انجام داد. چنین اطلاعاتی به سازمان کمک می کند تا علاوه بر بهبود عملکرد خود، ارزش دریافتی توسط مشتریان را نیز اصلاح نماید.
فرایند محاسبه بهای تمام شده توسط سیستم های سنتی و ایرادات وارد بر آن:
پیشرفت تکنولوژی تولید و استفاده از تفکر مدیریت موجودی، نظیر jit ، و چند عامل دیگر ساختار هزینه های محصول را به شدت تغییر داده است و باعث افزایش هزینه های سربار و در عوض کاهش شدید هزینه های کار مستقیم و هزینه مواد اولیه شده است.
در سیستم های سنتی هزینه یابی، برای تخصیص هزینه سربار در غالب موارد از هزینه (ساعت) کار مستقیم به عنوان مبنای تخصیص استفاده می شود. در حالیکه امروزه هزینه کار مستقیم غالباً کمتر از 15% و در مقابل هزینه های سربار بیش از 50% از هزینه محصول را دربر می گیرد. بنابراین تخصیص هزینه های سربار بر اساس مبناهایی همچون ساعت (هزینه) کار مستقیم منجر به محاسبه نادرست بهای تمام شده محصولات می شود.
در نظام سنتی، بهای تمام شده محصول طی فرایند زیر محاسبه می شود:
1) ردیابی (اختصاص) مواد مستقیم و دستمزد مستقیم به محصولات یا خدمات
2) تخصیص هزینه های سربار به محصولات یا خدمات بر مبنای یک نرخ جذب معین.
3) محاسبه بهای تمام شده محصولات
به این شیوه محاسبه بهای تمام شده ایراداتی وارد شده است که می توان موارد زیر را بیان کرد:
1) هزینه کار مستقیم اهمیت خود را از دست داده است.
2) استفاده از یک مبنای تخصیص نمی تواند به طرز مناسبی تمام روابط بین هزینه ها را نشان دهد.
3) علی رغم بالا بودن سهم هزینه سربار در هزینه محصول، نحوه تخصیص هزینه سربار به هر اندازه که باشد فاقد اهمیت است.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 33 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلود مقاله پیوند مدیریت استراتژیک هزینه‌ها و مدیریت استراتژیک بازاریابی