داگ آلن مدیر فروش و بازاریابی شرکت NZMilk بود و ویلیام ادوارد نیز نقش مدیر فروش شرکت را داشت. آنها باید روابط خریداران را با دستفروشانی که کالا را در خانه تحویل می دهند، صاحبان مغازه های محلی و سوپرمارکت های کوچک و خریداران، مدیران محصول و مدیران مغازه های محلی سوپرمارکت های زنجیره ای بزرگ مدیریت کنند. انبوهی از مشکلات و مسائل روزانه وجود دارد که باید فوراً و به صورت حرفه ای به آنها رسیدگی کرد که این مسئله بخش عظیمی از زمان روزانه آنها را در بر می گیرد. به علاوه آنها مجبورند که برای توسعه مقادیر فروش در آینده در زمینه کاهش سالانه مصرف سرانه محصولات شیر تلاش کنند و توان بالقوه را برای رقابت در مناطق محلی شان افزایش دهند. منطقه لیالیسون (Liaison) با 20 دستفروش یکی از مسئولیت های ولیام بود. انتخاب دقیق این دستفروشان امر مهمی است زیرا آنها نقطة ارتباط خریداران NZMilk و مصرف کنندگان هستند. اغلب دستفروشان عاملان جزء هستند. مالکان معمولاً کامیون های تحویل بار را خودشان هدایت می کنند و چند شاگرد برای کمک به آنها در تحویل های بعد از ظهر و انجام تشریفان اداری هنگام برگشت به خانه استخدام می کنند. بعضی از این دستفروشان برای کمک در امر حسابداری کامپیوتر هایی دارند. امّا توانائی های کامپیوتر طیف وسیعی دارد و روابط کامپیوتر به کامپیوتر تنها برای بعضی دستفروشان امکان پذیر است.
داگ و ویلیام آگاه بودند که کاهش بار مسئولیت اجرائی بررسی فاکتور و تطبیق برای مدیران سوپرمارکت از اولویت بالایی برخوردار است. در شرکت Woolworths برنامه های حمل و نقل باید توسط مدیران سازمان آغاز شود و سپس توسط تحویل داران در انبار با فاکتورهای ارائه شده وفق داده شود. فاکتورها دسته بندی می شوند و به ادارة مرکزی در اوکلند تحویل داده می شود جایی که فاکتورها با یکدیگر جمع شده، دسته بندی می شوند و سپس برای پرداخت تأیید می گردند. هنگامی که در نیاز برای کاهش مدیران اختلالی وجود داشته باشد، ادارة مرکزی سوپرمارکت اعلام می دارد که فاکتورگیری روزانه دریافت شده کالا له در هر مغازه شیوة کاری آینده است. فاکتورگیری روزانه امکان کنترل بهتر بر موجودی انبار را فراهم می آورد و نیاز به مراحل تصدیق و دسته بندی کنونی را از بین می برد.
بعضی از دستفروشان غذاهای ساده فاکتورگیری کامیون را ایجاد کردند که در آن هنگامی که کالاها تحویل داده شدند فاکتور از طریق کامپیوتر ی داخل کامیون توسط راننده کامیون شرکت پر می شود. این روش در برآوردن نیازهای مغازه در همان زمان تحویل کالا انعطاف پذیری ایجاد می کند با این وجود، این سیستم برای محصولات فاسد شدنی مثل شیر که قبل از تاریخ گذاری طول مدت دوام بهینه کمی دارند جالب نیست.
بحث هایی دربارة مبادلة الکترونیک اطلاعات فاکتورها بین تأمین کنندگانی مثل NZMilk و ادارات مرکزی سوپرمارکت ها صورت گرفته است.
با این وجود انتقال فاکتورها تنها بخش کوچکی از فرآیند سفارش دهی، کنترل کالاهای ورودی و تطبیق فاکتورهایی است که در هر سوپرمارکت ویژه تضمین شده است و سیستم هایی که همة فرآیند ها را به صورت الکترونیک حمایت می کنند به نظر بعید می آیند.
بسیاری از مغازه ها هم اکنون سیستم های کنترلی دارند که برچسب بارکد روی هر محصول را می خواند و حساب هر محصولی را که از جلوی دستگاه کنترل می گذرد دارد. شرکت NZMilk برای هر یک از محصولات خود بارکد مشخصی را تعیین کرده است تا از لحاظ تجربی وارد شدن به این سیستم های کنترل چه برای مغازه های شخصی و چه برای کامپیوتر های اداره مرکزی برای تعیین مقدار روزانه فروش کالا و میزان موجودی باقیماندة انبار ممکن باشد. با این وجود، فضای برای تغییر سریع سوپرمارکت های زنجیره ای به وجود آمده است و مشخص نیست که آیا آنها نسبت به دستیابی شرکت های خارجی مثل NZMilk به کامپیوتر هایشان هشیار خواهند بود یا نه. شکل دیگر در این حوزه این است که تاریخ بهینه مصرف روی بارکد نشان داده نمی شود تا آثار کوچک شدگی (آب رفتگی) موجودی انبار با کالاهای تحویلی روزانه قابل مقایسه نباشد.
تسهیلات فرآوری
ماشین آلات شرکت NZMilk شامل 4 خط تولیدی است که در آنها ظرف ها پر
می شوند، برچسب زده می شود، دارای سرپوش و دسته بندی می شوند. دو خط به بطری های پلاستیک، یک خط به ظروف مقوایی و یک خط به نوشیدنی های میوه اختصاص داده شده است. بخش های دیگر شرکت بطری های پلاستیک و مخلوط غذاها را می ساختند.
هنگامی که جعبه ها بسته بندی می شوند، شیر به سردکنی انتقال داده می شود که از آنجا سفارش ها برداشته شده و برای مشتریان جمع بندی می شوند. برداشتن محصولات از یخچال از ساعت 30/6 صبح آغاز می شود و اولین کامیون ساعت 30/8 صبح مکان را ترک می کند. دو کامیون بزرگ دیگر برای دستفروشان محلی و شهر کامو در ساعت 11 و کامیون های کوچکتر برای مقاصد محلی در ساعت 30/9 و 30/10 قبل از ظهر و 30/12 بعد از ظهر حرکت می کنند. کامیون های دیگر که عازم شهرهای دیگر هستند در مدت بعد از ظهر، بعضی از آنها بعضی روزها، حرکت می کنند. بعد از ظهر یک کامیون بزرگ در ساعت 30/10 به مقصد اوکلند حرکت می کند. همه بارها ترکیبی از سفارش های ویژه برای دستفروشان یا سوپرمارکت هاست به استثنای بار اوکلند برای شرکت Woolworths که سفارش بزرگی است که بعداً برای سوپرمارکت ها تجزیه می شود.
اغلب چیزی که به سوپرمارکت های شخصی Woolworths تحویل داده می شود متفاوت از سفارش روز قبل است که در پی تلفن های لحظه آخر برای تغییر سفارش صورت می گیرد. هفت انبار قفل شده در منطقه ونگاری واقع شده است. امّا هر دستفروش بنا به میل خود منطقه ایمنی خاص خودش را دارد.
جان تابین مدیر فروشی است که همة مناطق فرآوری و نیز مواد خام و موجودی تمام شدة کالاها و توزیع آنها را سرپرستی می کند. 34 کارمند در خط تولید و 9 نفر در بخش قالب گیری کار می کنند. جان در فرآیند ساخت تغییراتی به وجود آورده است تا از هزینه های واحد بکاهد و بتواند در صورت امکان جریان های طولانی تر و جزئیات کمتر کارآئی را بالا ببرد. او در این باب نگران بود که به نظر می رسید به منظور برآوردن نیازهای تحویل فوری، مقیاس تولید هر دو یا سه روز به هم می خورد. مقیاس تولید روزانه تعیین می کند که چه محصولاتی و به چه میزانی در چه خط بسته بندی قرار گیرند. طرح روزانه اغلب باید قبل از اینکه همة سفارش های آن روز دریافت گردند معین شود و چیزی که در کامیون ها حمل می شود مخلوطی از محصولی است که از تولید شب قبل در یخچال قرار گرفته است. محصولاتی که اکنون از خط بسته بندی می آیند سفارشاتی هستند که جمع شده اند. دستفروشان و مشتریان دیگر ترجیح می دهند محموله را زمانی که تاریخ همة محصولات یکسان است دریافت کنند بنابراین گاهی اوقات تولید برای تغییر زمان مختل می شود تا موجودی انبار که شب ها نگهداری شده اند با محصولات جدید یک زمان داشته باشند. این تاریخ بهینه به صورت محافظه کارانه تخمین زده می شود. اگر شیر در یخچال نگه داشته شود مدت طولانی تری دوام پیدا می کند . به دلیل این طرح های تاریخ زنی، ذخیره محصول برای استفاده در آینده ناممکن است. محصولاتی که قرار است منتقل شوند باید همان روز یا شب قبل یا بر طبق نیازهای سفارشاتی که همان روز دریافت شده است بسته بندی شوند.
زمانی که همة سفارشات روز دریافت شد (بعضی اوقات ساعت یازده صبح) باید زمانی را برای بررسی امکان کمبود محصول یا مقدار آن صرف شود. بنابراین فهرست تا زمانی که تولید برای آن روز آغاز شود تکمیل نمی گردد. اگر کمبودی مورد انتظار باشد دو دگرگونی کامل مورد نیاز است. یکی برای کمبود تولید و دیگری برای بازگشت به طرح اصلی. اگرچه کمبود هیچ گاه قابل چشم پوشی نیست، نسبت به تاریخ بهینه جمعی کاملاً حساسیت نشان داده می شود تا از تأخیرهای برنامه ای بیشتر اجتناب گردد. علی رغم نگرانی هایی که کارکنان بازاریابی دارند، این اختلال ها به زمان تولید بسط می یابد و منجر به زمان کار اضافی 170 تا 200 ساعت در هفته می شود. جان احساس کرد که طرح تولید بهتر می تواند افزایش زمان 50 تا 70 ساعت در هفته را کاهش دهد.
توانائی یخچال کاهش می یابد امّا عملی است. با این وجود این طرح مشکلاتی برای کسانی که کالا را انتخاب می کنند ایجاد می کند و باعث می شود که تنها 90 درصد سفارشات صحیح برداشته شوند. این مسئله منجر به یک یا دو اعتراض روزانه از سوی مشتریان می شود بنابراین NZMilk در حال بررسی بهینه سازی کلی و حرکتی به سوی تولید در همان زمان است. با این وجود پرسشنامه های اولیه نشان می دهد که این امر نیاز به سرمایه گذاری حداقل 500000 دلار برای تجهیزات محاسبه و بسته بندی اضافه دارد. در نتیجه به نظر می رسد که NZMilk در این مسیر تا 3 سال آینده حرکتی نخواهد کرد.
ورود سفارش
انتظار می رفت که دستفروشان و سوپرمارکت های بزرگ سفارشات روزانه خود را شب قبل از دریافت یا تا ساعت 10 روز تحویل از طریق فاکس پست الکترونیک یا تلفن به شرکت NZMilk اطلاع دهند. اطلاعات سفارش هم در مر کز کارخانه و هم در ادارة مرکزی جمع آوری می شوند.
هنگامی که رایان مک کان در ساعت 5 صبح به کارخانه می رسید، فکس سفارشات و پیام های باقیمانده روی پیغام گیر را جمع آوری می کرد.
بعضی سفارشات باید برای کامیون بار ساعت 30/6 صبح آماده می شدند او سفارش های رسیده را تحلیل می کرد تا طرح تولید آن روز را چک کند. بسیاری از سفارشات تحویل در بعدازظهر صبح همان روز گرفته می شدند.
دستفروشان محلی سفارشات خود را از طریق مرکز تلفن، فاکس یا پست الکترونیک مستقیماً به اطلاع می رساندند در حالی که جین رابرتر و یک نفر دیگر درادارة مرکزی هر روز صبح عملاً 2 ساعت را برای تلفن به 30 شعبه سوپرمارکت های Woolworths برای به دست آوردن جزئیات بیشتر در مورد سفارش صرف می کردند. آنها ندرتاً به شخص صحیح در انبار (مثل مدیر تحویل) تماس می گرفتند و اغلب مجبور بودند که پشت تلفن منتظر بمانند تا زمانی که شخص بیاید نیازهای مغازه گفته شود و سفارش تکمیل گردد. اگر مدیر فروش حاضر نباشد آنها مجبور بودند با یکی دیگر از کارگران ارشد در آن ناحیه معامله کنند و این باعث مشکلاتی از قبیل سفارش زیاد یا کم کالاها می شد. جین هر روز ساعات بیشتری را برای تطبیق اطلاعات سفارش Woolworths صرف می کرد.
تصویر دقیق سفارش های مورد نیاز برای ساخت و نقل و انتقال آن روز اغلب تا اواخر صبح مشخص نمی شود که به این مفهوم است که خط تولید کوتاه مدت ممکن است در اواخر روز انجام شود که مستلزم زمان مهمی برای تمیز کردن و دوباره ساختن خطوط بسته بندی برای این محصولات است.
کنترل حساب ها و فاکتورهای دریافتی:
جون پرادفوت مسئول سیستم کامپیوتر شرکت NZMilk که MilkFler نامیده می شد، بود. به دلیل فرآیندهای شغلی کاملاً متفاوت و مقدمات صورتحساب ها با دستفروشانی که از محیط های قبلی کامل منظم آمده اند، سفارش خارج از قفسه و سیستم های صورتحساب نویسی برای نیازهای NZMilk مناسب نبود و توسعة سیستم خرید لازم بود. MilkFler در حدود 5 سال قبل توسط یک شرکت خدمات نرم افزاری در Datafth یک زبان پایگاه داده pc ایجاد شد. MilkFler به طور ویژه طراحی شده است تا با فرآیندهای شغلی به وجود NZMilk در مدت زمان سازماندهی دولت همکاری کند. نقش اصلی MilkFler تولید گزارش فاکتورها و حساب های دریافتی بعد از ورود اطلاعات فروش از طریق برگه های سفارش بود. MilkFler اساساً برای صورتحساب دادن به دستفروشانی که محصول را در خانه تحویل می دهند نوشته شده بود امّا برای اینکه صورتحساب های هفتگی متمرکز Wookworth را نیز شامل شود و با سیاست های متفاوت قیمت گذاری مشارکت داشته باشد تغییراتی در آن ایجاد شد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 22 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلود مقاله چالش های رایج در شرکت NZMilk