دانلود مقاله بررسی نقش تکنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد

اختصاصی از فی موو دانلود مقاله بررسی نقش تکنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

خلاصه مقاله
در این مقاله به بررسی نقش تکنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد پرداخته‌ایم و اینکه تکنولوژی اطلاعات کمک شایانی به سازمانها در جهت انطباق با دگرگونی‌های محیطی می‌کند و آنها را مقید به بازآفرینی ساختار سازمانی خود می‌کند و در این مقاله ابتدا خود تکنولوژی اطلاعات را مورد بررسی قرار داده‌ایم و بعد از آن به معرفی مهندسی مجدد و اینکه چگونه و از کجا آغاز می‌شود و در چه بخشهائی صورت می‌گیرد و توسط چه کسانی انجام می‌شود و همچنین مراحل انجام مهندسی مجدد و تاثیراتی که بر روی ساختار مشاغل و افراد و کلیه بخشها و فرآیندها می‌گذارد مورد بررسی قرار داده‌ایم و همچنین به نقش و تاثیر فن‌آوری روی مهندسی مجدد کسب و کار پرداخته‌ایم.

نکات کلیدی:
فن‌آوری اطلاعات، مهندسی مجدد، فرآیندهای سازمانی، رهبری، اطلاعات و افراد سازمانی.

مقدمه:
ویژگی دنیای امروز سرعت بالای انتقال اطلاعات است و پیشرفتهای چشم‌گیری در علوم و فن‌آوری اتفاق می‌افتد. امروزه محصولات و خدمات جدید، ابداع روشهای جدید، ابزار جدید، یک امر عادی تلقی می‌شود نو و جدید بودن اکنون یک راه و روش زندگی کردن شده است سازمانها یافته‌اند که شیوه‌های سنتی کسب و کار دیگر پاسخگوی شرایط محیطی نوین نیست و باید آنها را کنار گذاشت و از طریق بهره‌گیری از فرصتهای بوجود آمده که حاصل رشد و گسترش فن‌آوری به طور خاص فن‌آوری اطلاعات فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار بدهیم. سه عامل وجود دارد که فشارهایی را بر یک سازمان وارد می‌سازند که به sَc3 معروف هستند.
1ـ مشتری costorner
او تبین می‌کند که چه می‌خواهد چه میزان مایل است چگونه کالاهایی مورد علاقه‌اش را تهیه می‌کند.
2ـ رقابت competetion
رقابت ب طور قابل ملاحظه‌ای در مورد کالا، خدمات، کیفیت، قیمت . . . در حال افزایش است رشد مؤسسات بین الملل و رشد فن‌آوریها رقابت را فشرده‌تر و نزدیک‌تر کرده است.
3ـ تغییر change
تغییر به طور مداوم و مستمر در حال انجام است بازار، کالا، خدمات، محیط‌های کسب و کار، افراد غالباً در حال تغییر هستند بنابراین با توجه به این تغییرات سازمانهای نیازمند یک بازاندیشی اساسی در سازماندهی روشهای کسب و کار که سازگار با فن‌آوری و محیط رقابتی باشند می‌باشد. با توجه به این تغییرات بنیادین و نقش مشتری‌ها و رقابت بسیاری از سازمانها باید ساختار سنتی خود را با فن‌آوری‌های جدید مطابقت بدهند و برای این امر نیازمند مهندسی مجدد در سازمانهای خود می‌باشند.

فن‌آوری اطلاعات:
در دنیای کنونی نظام مدیریت سنتی دچار تحولات عمیقی شده است و جریان عظیم اطلاعات فرآیند تصمیم‌گیری را نیازمند آشنائی کامل مدیران با سیستم‌های اطلاعاتی و استفاده بهینه از آن ساخته است فراتر از مفهوم اطلاعات، تکنولوژی اطلاعات به عنوان اصلی‌ترین عامل تغییر، بازنگری فعالیتها برای نیل به اهداف سازمانی شناخته شده است. با رشد تکنولوژی از یک سو و خارج شدن فرآیندهای سازمانی از حالت ایستا از طرف دیگر سازمانها نیازمند بازنگری عملکرد خود می‌باشند تا زمینه‌های مساعدی را برای رشد و پویائی خود برای تطبیق با تغییرات تکنولوژیکی و محیطی نائل آیند. در تمامی صنایع از بانکداری تا ساخت و تولید، قدرت عظیم اطلاعات مدیران را ملزم به ایجاد تغییرات زیادی در بخش‌های مختلفی از فعالیتهای خود کرده است. به نحوی که مدیران پیشرو ملزم به استفاده از زمینه‌های نو و جدید از کاربری اطلاعات هستند. و برای ورود به صحنه رقابت جهانی نیازمند دارا بودن سیستم‌های بهینه اطلاعاتی ـ ارتباطی بین الملل است که به سازمان کمک می‌کند که منابع مختلف را با ترکیبی مناسب از آنها تهیه کرده و تغییرات استراتژیک عمده‌ای ایجاد کند. نقش فن‌آوری اطلاعات و مدیریت اطلاعات کاهش هزینه‌هاست و برگشت سرمایه که منابع سازمان بسیار منعطف عمل می‌کنند و نسبت به تغییرات میحطی راحت‌تر عکس العمل نشان می‌دهند رشد تکنولوژی الکترونیک، مخابرات و کامپیوتر و ادغام و ایجاد شبکه‌های کامپیوتری سازمانها را برای ورود به صحنه‌ تجارت جهانی آماده کرده است. ایجاد پایگاه اطلاعاتی که برگفته از تکنولوژی اطلاعات، فرآیندهای پیچیده‌سازمانی را تسهیل می‌کند و با اتصال سازمانها را به دیگر شبکه‌های سازمانی ایجاد می‌کند و مدیران را در تصمیم‌گیری بهنگام کمک می‌کند و می‌توان سیاستهای استراتژیک را پیش‌بینی کرد

مهندسی مجدد
یکی از اندیشه‌های نوین در اوایل دهه 90 در جهت کاراتر کردن فعالیت‌های کسب و کار تفکر مهندسی مجدد فرآیند کار با مهندسی مجدد بود که برخلاف شیوه سنتی که تقسیم کار را بر مبنای وظایف انجام می‌داد به تقسیم کار براساس فرآیندها تأکید داشت. مهندسی دوباره یعنی همه چیز را از نو آغاز کردن و کنار گذاشتن سیستم موجود و برپا کردن نظامی‌ نوین است و نیازمند بازگشت به آغاز کار و ابداع روشها و راههای بهتری برای انجام کار است. این نوع تعریف برای نشان دادن مفهوم مهندسی مجدد به مردم مناسب است ولی برای کسانی که می‌خواهند این اندیشه را در یک سازمان به کار ببرند نیازمند مطالب بیشتری در مورد مهندسی مجدد می‌باشند اینکه یک شرکت چگونه کار خو را مهندسی مجدد می‌کند؟ از کجا آغاز می‌شود؟ چه کسانی درگیر مسأله خواهند بود؟ اندیشه دگرگونی بنیانی از کجا سرچشمه گرفته است؟ دگرگونی در چه قسمتی صورت می‌گیرد؟ و.‌.‌.
بسیاری از اندیشمندان علوم مدیریت تعاریف متعددی از مهندسی مجدد ارائه داده‌اند:
1ـ مهندسی مجدد یعنی شروع دوباره است.
2ـ مهندسی مجدد، استفاده از ابزارها و روشهای تکامل یافته و ترکیب آنها با تکنولوژی توانمند نوین به منظور فراهم آوردن دگرگونی‌های شدید و در سطح سازمان و ارضای مشتری است.
تعریف جامع‌تر از مهندسی مجدد عبارت است از:
بازاندیشی بنیادین، طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت انگیز در بحران با توجه به معیارهای نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است که در تعریف فوق چند واژه کلیدی وجود دارد عبارتند از:
بنیادین: یعنی کاری را از بن ریشه‌ و دوباره طراحی کردن است.
ریشه‌ای: یعنی با دگرگونی‌های سطحی سازگار نیست بلکه باید به ریشه فرآیندها به منظور اعمال تغییرات اساسی بپردازند.
شگفت‌انگیز: یعنی جهش شگفت انگیز و چشم گیر که کهنه‌ها را به باد داده و چیزی کاملاً نو به جای آن بگذارد.
فرآیند: مهمترین نقش را دارد یعنی به جای توجه به وظیفه‌ها و شغل‌ها و ساختار به فرآیندها تأکید می‌کند که مجموعه‌ای از کارها و وظایف است که به طور نظام یافته به دریافت داده‌ها پردازش و حصول نتایجی با ارزش می‌گردد.

مراحل اجرائی مهندسی مجدد:
برای موفقیت یک برنامة مهندسی مجدد، قبل از اجرای آن معمولاً چهار عامل باید فراهم شود.
1ـ احساس درد از وضع موجود: وضعیت موجود باید دردآور باشد تا سبب تشویق کارکنان به حرکت بشود.
2ـ منافع حاصل از دگرگونی در آینده: منافع پیش‌بینی شده حاصل از مهندسی مجدد باید روشن باشد تا به سازمان کمک کند که اراده و عزم لازم برای حرکت به جلو بیابد.
3ـ درک ضرورت دگرگونی از سوی رهبر: اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نیاز به دگرگونی در سطوح فوقانی به صورت ریشه‌ای و در سطحی از مهندسی مجدد که بدان نیاز دارد مجاب نشود هر نوع برنامه‌ای که برای مرحله استقرار ایجاد می‌شود با شکست مواجه می‌شود.
4ـ فراگیر بدون کل سازمان: مهندسی مجدد برای رسیدن به نتایج مطلوب نیاز به فراگیر بودن آن در کل سازمان دارد ولی اکثر سازمانها از انجام دادن کامل دگرگونی طفره می‌روند و تنها به مهندسی مجدد یک بخش سازمان مبادرت می‌ورزند. مهندسی مجدد سازمان فقط به تجدید طراحی فرآیندهای یک سازمان مجدد نمی‌شود بلکه ذهن افراد را باید مهندسی مجدد کند.
روش‌های گوناگونی جهت اجرا مهندسی مجدد ارائه شده است که ممکن است در موارد جزئی با یکدیگر تفاوت داشته باشند ولی در رویکرد کلی مشابه و یکسان به نظر می‌رسند.
مرحله اول: ایجاد اهداف و تعیین محدودیت‌ها
مرحله دوم: انتخاب فرآیندی که باید بهبود یابد.
مرحله سوم: استفاده مؤثر از فن‌آوری اطلاعات در فرآیند جدید
مرحله چهارم: توسعه سیستم‌ها و ساختارهای مورد نیاز سازمان
مرحله پنجم: آموزش کارکنان برای تأثیر بر تحول فرهنگی و اجرای سیستم.

بازاندیشی در فرایند کسب و کار:
در مهندسی مجدد بار اساسی الگوی صنعتی به مخالفت برخاسته‌ایم ما می‌گوئیم که برای دستیابی به نیازهای امروزی، همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف‌پذیری، هزینه پایین بایستی فرآیندها را ساده کنیم این ساده جوئی تأثیرهای فراونی بر طراحی فرآیندها و شکل‌گیری سازمانها خواهد داشت. اینک پاره‌ای از وجوه مشترک، همگونیها و ویژگی‌ها را که در فرآیند مهندسی مجدد به فراوانی می‌بینیم در زیر می‌آوریم.
• چندین شغل یکی می‌شود: اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی دوباره پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است بسیاری از شغل‌ها و وظیفه‌ها مشخص گذشته درهم ادغام و یکی می‌شوند مثلاً در «آی بی‌ام کریدیت» چندین شغل «بررسی اعتبار» «قیمت گذاری» و مانند اینها در یک سمت کارمند عمومی یکپارچه شدند. در مهندسی مجدد وظایف جداگانه خدمت به یک مشتری در یک جا گرد آمده و مسئول مشخص بدان گمارده‌اند، چنین کسی که مسئولیت آغاز و پایان کار را عهده دار است «کارگشا» نامیده‌ایم در بعضی مواقع اینگونه نیست و شرکت برای انجام یک فرآیندی به چندین نفر نیاز دارد و یا نمی‌توان تمام مهارتها را برای انجام کار به یک نفر آموزش داد در چنین وضعیتی به تشکیل گروهها می‌پردازیم تا تمام مهارتها را برای تکمیل کار خود در دست داشته باشند که به این گروه تیم کارگشا می‌گوئیم که باعث می‌شود بازده چشم‌گیر و حذف کار دست به دست باعث پیشگیری از اشتباه، تأخیر و دوباره‌کاری می‌شود و هزینه بالاسری کاهش یافته و با دادن اختیارات و دلگرمی به کارکنان آنها را در نوآوری و سازندگی و یافتن راههای کوتاهتر انجام کارها تشویق می‌نمایند و بهینه شدن امر کنترل نیز حائز اهمیت است.

• تصمیم‌گیری با کارکنان است:
شرکتها با مهندسی دوباره در اختیار داشتن کارکنان و تیم‌های کارگشا فرآیندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز به هم فشرده‌اند فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنا است که کارکنان دیگر نیاز ندارند که مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. اینک آنها خودشان تصمیم می‌گیرند و تصمیم‌گیری بخشی از کار شده است. که این امر باعث تأخیر کمتر، هزینه بالاسری کمتر و پاسخگوئی بهتر و سریعتر به مشتری می‌شود و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهایشان.

• مراحل موجود در یک فرآیند به گونه‌ای طبیعی‌تری انجام می‌شود:
در فرآیند مهندسی مجدد ترتیب مرحله‌های کاربر پایه نیاز آنها است مثلاُ یک شرکت صنعتی از دریافت درخواست تا نصب دستگاه مورد نظر پنج گام وجود داشته گام اول: شناخت نیازها و مشخصات درخواست مشتری گام دوم: تبدیل ویژگیهای درخواست به کدهای داخلی شرکت گام سوم: انتقال کدها به واحدهای تولیدی و انبارها گام چهارم: دریافت قطعات و مونتاژ دستگاه سفارشی و گام پنجم: نصب و تحویل دستگاه به مشتری. بنا به روش سنتی این گام‌ها باید مرحله به مرحله و به ترتیب، پشت سر هم انجام بگیرند ولی از دیدگاه مهندسی مجدد همین که اطلاعات کافی توسط گام نخستین آماده شد گام دوم آغاز می‌شود و همزمان با گام‌های دیگر گام اول نیز به جمع‌آوری اطلاعات خود می‌پردازد. که مزایای آن عبارتند از: چندین مرحله همزمان انجام می‌شود. 2ـ حذف زمانهای تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد.

• فرآیندها چند رویه هستند:
فرایندهای سنتی «یکسال نگر» بسیار پیچیده هستند زیرا باید به تمام جوانب ریز و درشت کار توجه بشود ولی در فرایند چند رویه‌ای بسیار ساده و روشن است زیرا هر حالتی ویژه مواردی است که برای آن در نظر گرفته‌اند مثلاً فردی برای تعمیر مختصری از خانه‌اش اجازه شهرداری را نیاز دارد او برای این کار همان فرآیند را طی می‌کند که یک برج ساز بزرگ با هزاران نقشه طی می‌کند و طرح درخواستی او پس از شش ماه در انجمن شهر مطرح و فقط 30 ثانیه وقت آن را می‌گیرد و در یکسان سازی سنتی این کار انجام می‌شود ولی در مهندسی مجدد باید دو تا سه حالت را از هم جدا بکنیم طرح کوچک، بزرگ، متوسط و درخواست این فرد به بخش مناسب خود می‌رود.

• کار در واحدی که منطقی‌تر است انجام می‌شود:
عبور از مرزهای سازمانی است. در سازمانهای سنتی انجام کار برگردن متخصصان سامان یافته است حسابداران فقط به کار حسابداری می پردازند و کارمندان تدارکات کارهای خرید و سفارش را انجام می‌دهند و اگر اداره حسابداری به چند تا مداد نیاز داشته باشد باید درخواست بدهد به سؤال تدارکات و آنها مراحلی را که ممکن است چندین هفته طول بکشد انجام بدهند تا این چند مداد به اداره حسابداری برسد مثلاً یک شرکتی بر اساس آزمایش کنترل شده‌ای برای خرید یک یا مداد 3 دلاری 100 دلار هزینه کرده است به همین جهت اداره و شرکت مورد نظر ادارات خود را در خریدهای کوچک آزاد گذاشت به سخن دیگر حسابداران خود مدادهای خود را تهیه می‌کنند و اداره تدارکات هم فهرستی از فروشندگان تأیید شده و قیمتهای مورد توافق در اختیار آنها می‌گذارد و حتی یک کارت اعتباری به آنها می‌دهد و آنها نیازشان را از این کارت تهیه می‌کنند و بانک صادر کننده کارت در پایان ماه گزارش خرید همه کارتها را به شرکت می‌فرستد و حسابداری هزینه‌ها را در دفتر خود نیز ثبت می‌کند پس براثر مهندسی مجدد مرزهای سازمانی در نور دیده می‌شود و جائی قرار می‌گیرد که کارها بهتر انجام بشود.

• بازرسی و کنترل کاسته می‌شود:
یکی دیگر از وظایف غیر مولد سازمانی که با مهندسی دوباره به کمترین حد می‌رسد بازرسی و کنترل است مهندسی دوباره به رهیافت معتدل‌تری توجه دارد. به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی انبوه و نهائی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد مثلاً خرید ادارات با کارت اعتباری که یاد کردیم این فرآیند مانند گذشته نیاز به کنترل ندارد زیرا راه کنترلی خو را به همراه دارد و با گزارشات ماهانه بانک مواد غیرمجاز شناسائی می‌شود و حتی اگر از این کارت هر 500 دلار آن استفاده شود هزینه‌اش از دستگاه کنترل پیشین کمتر است و باعث رضایت‌بندی مشتری و از شکایتهای احتمالی می‌کاهد.

• مدیران «کارگشا» تنها نقطه تماس:
به کار گرفتن فردی که می‌توان «مدیر کارگشا» نامیده شود اینکار وقتی ضرورت دارد که فرآیند بسیار گسترده بوده و انجام همه مراحل آن از عهده یک فرد یا یک نیم کوچک بر نیاید مدیر یاد شده برای اجرای نقش خود که پاسخگوئی به مشتری و نیز رفع مشکلات می‌باشد نیاز به دسترسی به کل سیستم‌های اطلاعاتی و اختیار و تماس با همه مجریان فرآیند را دارد.

• ترکیب تمرکز و تمرکز زدائی متداول است:
در شرکتهای که به مهندسی دوباره دست زده‌اند توان استفاده از امتیازهای هر دو دنیای متمرکز و غیرمتمرکز در یک فرآیند را یافته‌اند. فن‌آوری اطلاعات به شرکتها این امکان را می‌دهد تا واحدهای مختلف همانند سازمانهای کاملاً مستقل عمل کنند در حالی که داشتن پایگاه کامپیوتری با داشتن همه اطلاعات موجود و جاری در شرکت مزایای سازمانهای متمرکز را به ارمغان می‌آورد نمایندگان فروش و فروشندگان بسیار با همراه داشتن «کامپیوترهای کتابی» که به کمک «مردم» بدون سیم با کامپیوتر مرکزی در ارتباط است در هر جائی که باشند به آخرین اطلاعات شرکت دسترسی دارند. و با تهیه قراردادهای فروش بوسیله کامپیوتر امکان هرگونه اشتباه فروشنده در مورد قیمت و شرایط فروش از بین می‌رود و نیز کاغذ بازی و دیوانسالاری در فرایند فروش بین شرکت مرکزی و نمایندگان منطقه‌ای کاسته می‌شود.
همه ویژگی‌هایی که بر شمردیم به این صورت نیست که در تمامی شرکتهائی که از مهندسی مجدد استفاده کرده‌اند وجود دارد زیرا پاره‌ای از این ویژگی‌ها هم با یکدیگر در تناقض هستند.

چه کسی مهندسی مجدد را انجام می‌دهد:
شرکت خود به مهندسی مجدد دست نمی‌زند این کاربر عهدة انسانها است نحوة گزینش و سازماندهی افرادی که مهندسی مجدد را عهده‌دار هستند کلید پیروزی شرکت در این تلاش بسیار مهم می‌باشد. در شرکتهائی که به مهندسی دوباره پرداخته‌اند ما شاهد پیدایش نقش‌های زیر به صورت مستقل و یا ترکیبی بوده‌ایم:
رهبر: یکی از مدیران ارشد که اجازه کار و پشتیبانی از آنرا بر عهده دارد.
صاحبکار: یک نفر مدیر که مسئول فرآیند و کوششهائی است که برای مهندسی دوباره آن را صورت می‌گیرد.
تیم مهندسی دوباره: گروهی از کارکنان که به شناسائی جنبه‌های گوناگون فرآیند کنونی و طراحی و اجرای مهندسی دوباره آن گماشته می‌شوند.
کمیته پیشبرد: چند تن از مدیران خبره که ارگان خط دهی و نظارت بر پیشرفت کارند.
امیر مهندسی دوباره: فردی که مسئول آماده کردن روشها و ابزار مهندسی دوباره در سطح شرکت و ایجاد هماهنگی میان پروژه‌ها جداگانه ایست که در این زمینه انجام می‌پذیرد.
در یک حالت دلخواه رابطه نقش‌های یاد شده چنین است: رهبر صاحب کار را تعیین می‌کند. او نیز به کمک امیر و پشتیبانی کمیته پیشبرد به گزینش اعضای تیم و اجرای مهندسی دوباره فرآیند خواهد پرداخت.

رهبر: leader
این فرد مجوز لازم را داده و مهندسی دوباره را ممکن می‌سازد و او از ارشدترین مقامات شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و آنقدر بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویل سنگری تشکیلات کنونی براثر مهندسی دوباره فرآیندها را دارد ممکن است کار مهندسی دوباره را، بدون رهبر شروع کنیم ولی با مشکلاتی روبرو خواهیم شد. رهبر مهندسی مجدد معمولاً برگماشته نمی‌شود بلکه فردی است که بخاطر مسئولیت بالائی که دارد چنین احساس می‌کند که باید شرکت را از گرداب نابودی نجات داده و آن را از نو بیافریند. نقش آغازین رهبر «الهام بخشی و «انگیزش» است وی با بیان و تشریح دیدگاه خود از سازمان آینده از همه کارکنان می‌خواهد تا بالاترین کوشش خود را در این راه به کار گرفته و سرمایه‌گزاری نمایند رهبر بایستی دشواری سهمگینی را که در راه رسیدن به هدف وجود دارد به همگان گوشزد و نتیجه دلخواه آینده را هم نشان دهد. و همچنین محیط انجام مهندسی مجدد را فراهم کند مدیران فراوانی با شکستن قوانین و مقررات کهن و کنار گذاشتن تجربه‌های پیشین به مخالفت خواهند پرداخت توجه رهبر باید نیمی صرف تشویق مسئولان و اعضای تیم‌های بازسازی و نیمی دیگر صرف پشتیبانی بیدریغ از آنها گردد. او باید بگوید که باید شجاع باشید هرکس یا هر چیزی که سر راه شماست به من واگذار کنید برطرف کنم. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید بلندپرواز، پرتحرک و هوشمند باشد و افراد را وا می‌دارد که با اندیشه‌های او را بخواهند و با رغبت بپذیرند پاره‌ای از مدیران به این نتیجه رسیده‌اند که انجام مهندسی دوباره در سازمانی که بشدت با دگرگونی‌ها مخالفت می‌کند عملی نیست بنابراین پیش نیاز کار آماده نبودن مقدمات و تغییرات سازمانی است. باید پلهای پشت سر را شکست تا تنها راه به پیش باشد. ناکامی بیشتر کوششهای مهندسی دوباره سازمانها ناشی از کوتاهی‌ها و شکست رهبری است در نبود رهبری بخشهائی از سازمان که پاره‌ای از وظایف و احتیاجاتشان به سود فرآیندهای تازه محدود می‌شود همکاری لازم را نخواهند نمود. نقش رهبری بسیار مهم است سایر نقشها مهم هستند ولی همسنگ رهبری در اجرای مهندسی مجدد نقش ندارند.
صاحبکار:
صاحب‌کار مسئول انجام مهندسی مجدد در فرآیند مشخص می‌شود بایستی از مدیران رده بالای صف و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشند در حالی که کار رهبر براه انداختن کسی مهندسی دوباره است وظیفه صاحب کار اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین می‌باشد. شهرت، عملکرد و امتیازهای وی پشتوانه پیشرفت کار خواهد بود. یافتن چنین فردی مشکل است زیرا همه مدیران وظیفه‌گرا بار آمده‌اند و کمتر به کل فرآیند توجه می‌کنند فرآیندها هم اغلب مرزهای سازمانی را در نور دیده و شناسائی آن هم مشکل است. رهبر پس از شناسائی فرآیند و مرزهای آن صاحب کاری را بر می‌گزیند تا اجرا را بر عهده بگیرد و بیشتر وقتها این شخص مسئول کنونی یکی از وظیفه‌های موجود در فرآیند می‌باشد صاحب کار باید از پذیرش و احترام همکاران برخوردار بوده و دگرگونیهای ژرف را بپذیرد، سردرگمی‌ها را تحمل نموده و در مبارزه آرام و متین باشد. او مجری مستقیم فعالیت‌ها نبوده بلکه ناظر خواهد بود و تیم عملیاتی تشکیل می‌دهد و منابع را تهیه کرده و وظیفه عمده دیگر آن انگیزش و تشویق و راهنمائی اعضا تیم می‌باشد او به عنوان نقاد، سخنگو، ناظر و رابط گروه اقدام می‌کند با کامل شدن مهندسی مجدد کار آن تمام نمی‌شود بلکه باید فرآیند را زیر نظر داشته و بر اجرای درست آن نظارت کند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   33 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید