آشنایی با بخش تدارکات سازمانها
مقاله ای مفید و کامل
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:37
فهرست مطالب :
مقدمه
نقش اینترنت در تغییر شکل سازمان تدارکات
سازمان تدارکات
وظیفه‌های استراتژیک در مقابل وظیفه‌های معامله‌ای
تدارکات مستقیم در مقابل غیرمستقیم
سطح استراتژیک و معاملاتی فعالیتهای تدارکات
تمرکز سنتی تدارکات تولیدگرا برعملیات
نکات تمرکزی مدیریت
آثار اینترنت و تکنولوژی‌های وب
همگرایی بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم
همگرایی بین وظایف عملیاتی و وظایف استراتژیک
تدارکات و کنترل موجودی
شرح و ظایف امور تدارکات و قراردادها
خلاصه
چکیده :
بهره وری یکی از دیرپاترین مفاهیم در محاسبه هزینه‌های تعداد بر نیروی کار یک کارخانه است. همچنان که رقابت جهانی‌تر می‌شود؛ نوآوری و خلاقیت نیز از سطح بنگاه - بنگاه به سطح زنجیره تأمین - زنجیره تأمین جابجا می‌شود. افزایش مزیت رقابتی تنها در صورتی حاصل می‌شود که تمامی بازیگران زنجیره تأمین کاملاً با یکدیگر هماهنگ باشند. مدیریت زنجیره تأمین (SCM) در برگیرنده تمامی برنامه‌ریزی‌ها و مدیریت فعالیت‌هایی است که در تدارک, تأمین, تبدیل و هماهنگی‌های لجستیکی می باشد. از این منظر, مدیریت زنجیره تأمین شامل همکاری و هماهنگی با شرکای زنجیره نیز -که می‌توانند تأمین‌کنندگان, واسطه‌ها, ارائه‌دهندگان خدمات شخص ثالث و مشتریان باشند- خواهد بود. در واقع مدیریت زنجیره تأمین, وظیفه یکپارچه‌سازی عرضه و تقاضا را در داخل و میان شرکتها را بر عهده دارد. مدیریت لجستیک بخشی از SCM که وظیفه اصلی آن برنامه ریزی, اجرا وکنترل جریان مستقیم و معکوس مواد , کالاها و اطلاعات مرتبط و ذخیره سازی آنها به گونه ای کارا و اثر بخش میان نقطه مبدأ و نقطه مصرف به منظور برآوردن الزامات مشتری می باشد. فعالیتهای مدیریت لجستیک نوعاً شامل مدیریت حمل و نقل ورودی و خروجی , مدیریت ناوگان حمل , انبارداری , جابجایی مواد و کالا اجرای سفارش , طراحی شبکه لجستیک مدیریت موجودی برنامه ریزی عرضه و تقاضا و مدیریت اشخاص ثالث تأمین کننده خدمات لجستیک است.عملکرد لجستیک تا حدودی شامل تدارک و‌خرید, برنامه‌ریزی و زمانبندی‌تولید, مونتاژ وبسته بندی و خدمات به مشتریان می شود.لجستیک در تمامی سطوح برنامه ریزی و اجرا حضور فعال دارد: چه استراتژیک , چه عملیاتی و چه تاکتیکی. مدیریت لجستیک یک عملیات یکپارچه ساز است که تمامی فعالیتهای لجستیکی را با هم هماهنگ ساخته و بهینه می‌نماید. بدیهی‌است که تحت این مدیریت فعایت‌های لجستیک می باید به هماهنگی و یکپارچگی با سایرفعالیتها اعم از بازاریابی , فروش , ساخت وتولید , مالی و فناوری اطلاعات دست یابند.
نقش اینترنت در تغییر شکل سازمان تدارکات
سازمان تدارکات شرکتها به‌طور سنتی به دو بعد جدا شده است. از یک‌طرف، بر تدارکات مستقیم یا تولیدگرا تاکید شده و با آن نسبت به تدارکات غیرمستقیم یا غیرتولیدگرا برخورد متفاوتی شده است.
از طرف دیگر، وظایف استراتژیک یا منبع‌گرا از فعالیتهای عملیاتی یا معامله‌گرا متمایز شده‌اند. این جدایی از نظر سازمانی و همچنین در ارتباط بااستفاده از تکنولوژی اطلاعات(IT) نشان داده می‌شود.
چند سالی است که از تکنولوژی اطلاعات در تدارکات استفاده می‌شود، بویژه خودکارکردن وظایف عادی برای حصول اطمینان از فرآیندهای تولیدی روان و یکدست. به سایر حوزه‌ها توجه کمتری صورت گرفته که منجر به ناکارایی‌های عمده مانند فرآیندهای غیر شفاف و پیچیده تایید مدیریت برای خریدهای غیراستراتژیک گردیده است.
کاربردهای نوآورانه‌یIT ، مبتنی بر تکنولوژی‌هایWWW که در سالهای اخیر ظاهر شده‌اند می‌توانند از وظایف تدارکات در راههای جدید پشتیبانی کنند و احتمالاً بیشتر فرآیند را پوشش خواهند داد. ما فکر می‌کنیم که چنین کاربردهایی درواقع ساختار سازمانی تدارکات را متحول خواهد ساخت. همین که شرکتها شروع به شناخت فرصتهای جدید کنند و در عین حال خود را تطبیق دهند، احتمال تغییرات قابل توجهی در ساختارهای سازمانی و زنجیره تدارک حاصل خواهد شد، بویژه درباره روابط بین حوزه‌هایی که مدتهای طولانی جداگانه به آنها پرداخته می‌شد.
این مقاله به‌ترتیبی که می‌آید سازماندهی شده است. ما ابتدا چهار حوزه‌ی مختلف فعالیتهای تدارک را که می‌توان در اکثر سازمانها شناسایی کرد فهرست می‌کنیم. پس از مرور کلی کاربردهای تدارک - الکترونیک(E-PROCUREMENT) ، ما تز خود در مورد حوزه‌های جدای قبلی سازمان تدارکات که در بستر بهره‌برداری از چنین تکنولوژی‌هایی یکپارچه خواهند شد را مورد بحث قرار می‌دهیم.
مشاهدات ما مبتنی بر مصاحبه‌ها و تعامل مستمر پژوهشگران مرکز فیشر با تعداد زیادی از شرکتها در یک دوره چندساله (بویژه پس از سال 1998)، و منابع ادبیات تحقیق در دسترس بود.
2 - سازمان تدارکات
در خیلی از سازمانها، بویژه در بخش تولیدی، فعالیتهای سازمان تدارکات را می‌توان روی دو بعد طبقه‌بندی کرد. از یک طرف تدارکات مستقیم (یا تولید-گرا) با تدارکات غیرمستقیم (یا غیر تولید-گرا) تفاوت دارد. از طرف دیگر و مشابه سایر حوزه‌های سازمانی، هریک از این گروهها فعالیتهای استراتژیک و همچنین عملیاتی را در برمی‌گیرد که منجر به چهار طبقه بشرح زیر می‌شود.
1-2 تدارکات مستقیم در مقابل غیرمستقیم
تدارکات مستقیم معمولاً راجع به خرید اقلامی است که بلافاصله وارد فرآیند ساخت می‌شود، مانند قطعاتی که در یک خودرو یا رایانه مونتاژ می‌شوند. طی دهه 1980، بازیگران قدرتمند سنتی، صنایعی مانند خودرو و الکترونیک شاهد رقابت بسیار فشرده جهانی مخصوصاً از خاور دور بوده‌اند، که بااز بین بردن سهم بازارشان، آنها را مجبور کرد فرآیندهای تولید خود را شسته رفته کنند، و به‌منظور کاهش هزینه‌ها موجودیها را پایین بیاورند، و به‌منظور کوتاه ساختن زمان تحویل به بازار، توان خود را برای پاسخگویی سریع به نیازهای در حال تغییر بازار، بهبود بخشند.
جریان ورودی کالا به سالن ساخت از طریق سازمان که به آن تدارکات تولیدگرا نیز می‌گویند، غالباً ماموریت بحرانی تلقی می‌شود و به‌همین خاطر در مرکز توجه پژوهشگران، مدیران و مهندسان قرار گرفته است. در این زمینه، مدیریت زنجیره تامین (SCM) به‌عنوان یک دیسیپلین پژوهشی و مدیریتی ظهور کرد که دانش تحقیق در عملیات، مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار و مدیریت سازمانی را با هم ترکیب نمود.
علاوه بر این، کاربردهایIT کمک کرد در سراسر زنجیره تامین شفافیت و کارایی تحقق یابد. پیشتر، سازندگان خودرو در پاسخگویی به چالشهای رقبای خاور دور خود، مفاهیم تحویلJIT مبتنی برIT را تدوین کردند. به‌تازگی، شرکت دل، سازنده رایانه، با مدل توزیع مستقیم خود تاثیر عمده‌ای بر کل صنعت رایانه گذاشت. توان دل در ساخت رایانه براساس سفارش و تحویل مستقیم آنها به مشتریان در کمترین زمان، به‌هرحال، به روابط نزدیک با تامین‌کنندگان خود شامل سیستم‌هایIT به‌منظور تسهیل دسترسی در زمان به طرحهای ساخت و همچنین تعدیلات تحویل موردی، بستگی دارد.
تدارکات غیرمستقیم برای مدتهای طولانی توجه بسیار کمی را در سطح سازمانی و همچنین در رابطه با کاربردIT به‌خود جلب کرده است. حتی خود واژه <غیرمستقیم> که اشاره به تاکید سنتی بر تدارکات ساخت دارد، نشانگر ماهیت حاشیه‌ای این واژه برای شمول بر هر چیزی است که تدارکات مستقیم و تولیدگرا پوشش نمی‌دهد. علاوه‌بر تدارکات تعمیر و نگهداری و عملیات که برای سرپانگهداشتن فرآیند ساخت موردنیاز است، تدارکات غیرمستقیم همچنین اقلام بسیار متنوعی مانند لوازم اداری، دستگاههای رایانه‌ای، اقلام تبلیغی، مسافرت و خدمات، و همینطور کالاهای سرمایه‌ای را شامل می‌شود.
ضمناً تفاوت بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم در نمودار سازمانی ذیل نشان داده شده است:
غالباً تدارکات مستقیم به معاون مدیرعامل در عملیات زنجیره تامین (یا مشابه آن) گزارش می‌دهد، در حالی که تدارکات غیرمستقیم ممکن است از مسئولیتهای حوزه مالی شرکت باشد. در یک شرکت عمده آمریکایی سازنده رایانه، با ساختار سازمانی نسبتاً غیرمتمرکز، خطوط مدیریت برای هردو حوزه فقط در سطح مدیرعامل به‌هم می‌رسند.
در مقایسه با تدارکات مستقیم، تدارکات غیرمستقیم دامنه گسترده‌ای از محصولات و خدمات را پوشش می‌دهد که نوعاً تعداد زیادی خریدار (تقریباً همه کارکنان) در آن درگیرند، و باتوجه به حجم و فراوانی خرید، کمتر قابل پیش‌بینی است. این واقعیت هم هست که غالباً به‌آن توجه استراتژیک نمی‌شود بلکه یک کار دفتری تلقی می‌گردد، و جای تعجب ندارد که فرآیندهای کسب و کارها به‌خوبی استاندارد نمی‌شوند. غالباً اطلاعات مربوط به خریدهای گذشته نظیر حسابهای پرداختنی، فقط به‌شکل متراکم در دسترس است از این‌رو نمی‌توان اطلاعاتی در مورد الگوهای خرید یا عملکرد تامین‌کننده به‌دست آورد. یکی از مدیران می‌گوید ما می‌دانیم چقدر می‌خریم، ولی نمی‌دانیم چی می‌خریم و چرا. اگر قراردادهایی هم اصولاً با تامین‌کنندگان مرجح وجود داشته باشد، نوعاً کمتر بهره‌برداری می‌شوند که منتج به قیمتهای بالاتر و فرصتهای محدود برای اهرم‌کردن قدرت خرید می‌شود.
برای مثال، یک سازنده بزرگ در صنعت مخابرات، قبل از تلاش برای تجدید سازمان تدارکات غیرمستقیم، لوازم اداری خود را تقریباً به‌طور منظم از سیصد تامین‌کننده، می‌خرید. هیچ کنترلی بر فرآیند کلی وجود نداشت و هر واحدی روش خود را اعمال می‌کرد. به‌همین ترتیب، پیچیدگی سیستم‌هایIT در دسترس، برای پشتیبانی از فرآیند تنوع گسترده‌ای داشت: در حالی که برخی واحدها سالها بود با سیستم‌های سفارش بر خط، کار می‌کردند، دیگران به‌سختی شروع به‌استفاده ازIT کرده بودند. از نظر شرکتی، سازمان چندپاره تدارکات، نامطلوب بود زیرا به فرآیندهای کند، گران و هزینه‌های اضافی محصول به‌علت اهرم ضعیف قدرت خرید منجر شده بود. وضعیتهای مشابه را می‌توان در بسیاری از سازمانها یافت.
2-2 وظیفه‌های استراتژیک در مقابل وظیفه‌های معامله‌ای
فعالیتهای تدارکات را همچنین می‌توان طبق <دسترسی> آنها طبقه‌بندی کرد: فعالیتهای استراتژیک با گرایش بلندمدت در مقابل فعالیتهای معامله‌ای با گرایش کوتاه‌مدت.
وظیفه‌های استراتژیک با گرایش بلندمدت شامل منبع‌یابی، شناسایی فروشندگان، و استقرار مدیریت روابط تامین‌کنندگان، همینطور مدیریت و مذاکره قراردادها است و همچنین طراحی و اجرای روشهای خرید، و مدیریت مالی و دارایی را نیز شامل می‌شود. این فعالیتها، گرایش بلندمدت دارند و روابط با تامین‌کنندگان غالباً برای سالیان دراز دوام می‌آورد.
برای تدارکات مستقیم جایی که کیفیت و مهیابودن اقلام می‌تواند از اهمیت حیاتی برخوردار باشد مانند صنایع شیمیایی و تکنولوژی پیشرفته، روابط نزدیک با تامین‌کننده از تناسب بالایی برخوردار است، همینطور برای سایر بخشها، مثلاً، لوی اشتراوس، تولیدکننده جین، هنگامی که با یک فروشنده جدید برای تامین مواد خام پوشاک، قرارداد می‌بندد چندسال هم صرف می‌کند برای استقرار رابطه و حصول اطمینان از اینکه تامین‌کننده استانداردهای بالای کیفیت اشتراوس را برآورده می‌کند. خریدهای موردی از تامین‌کنندگان ناشناخته در این زمینه اصلاً به‌فکر خطور نمی‌کند.
برای تدارکات غیرمستقیم، تلاشها به‌منظور تحکیم پایگاه تامین و استقرار روابط با تامین‌کنندگان مرجح غالباً به‌وسیله ملاحظات هزینه‌ای تحریک می‌شود تا به‌وسیله تلاشهایی به‌منظور حصول اطمینان از کیفیت و مهیابودن موسسات خریدکننده از روابط نزدیک خود قیمتهای بهتر و هزینه‌های کمتر برای مدیریت پایگاه تامین‌کنندگان انتظار دارند. جنبه آخری مخصوصاً جالب است چون غالباً در این بستر صراحتاً ذکر نمی‌شود. بااین وصف، سازمانهای خریدکننده مکرراً درباره‌ی مشکلات و هزینه‌های مدیریت یک پایگاه شکننده تامین‌کنندگان شکایت دارند.
پس از آنکه زیرساختها در سطح استراتژیک به‌شکل قراردادها و تعاریف فرآیند کار استقرار یافتند، به‌عنوان گام منطقی بعدی، عملیات خرید انفرادی در سطح معاملاتی اتفاق می‌افتد. نوعاً مجموعه‌ای از مقررات کسب و کار مسیر تقاضای خرید یک مصرف‌کننده نهایی را با تایید مدیر مربوطه تعیین می‌کند که این امر پیش از آنکه سفارش خرید تهیه شود و برای تامین‌کننده به‌منظور اجرای آن مثلاً براساس یک موافقتنامه پوشش سفارشات ارسال شود صورت می‌گیرد.
نوعاً، مجموعه‌ای از مقررات مسیر تقاضای خرید را تا تایید مدیر مربوطه تعیین می‌کند که پیش از تهیه و ارسال سفارش خرید برای تامین‌کننده به‌منظور انجام آن مثلاً براساس یک موافقتنامه پوشش سفارشات صورت می‌گیرد.
در حوزه تدارکات مستقیم عملیات خرید نوعاً از طریق فنون پیش‌بینی تقاضا تحریک می‌شوند، و در فهرست مواد اولیه مندرج و در کاربردهای برنامه‌ریزی مواد اولیه و نیازها (MRP) اظهار می‌شود. برای اقدام غیرمستقیم، تقاضا خیلی کمتر قابل پیش‌بینی است، زیرا می‌تواند تقریباً توسط اکثر کارکنان سازمان بوجود آید.
در خیلی از اوقات، در واقع عملیات خرید خارج از قراردادهای از پیش تعیین و به‌صورت موردی رخ می‌دهد، بااین نتیجه که از مزایای موردانتظار از مشارکت با تامین‌کنندگان نمی‌توان بهره‌برد. این عدم تطابق یکی از دلایل عمده موجودی پروژه‌های اخیر تدارکات الکترونیکی است. مثلاً در شرکت نفتی شورون بیش از دوسوم حجم خرید اقلام و خدمات غیرمستقیم خارج از قراردادها رخ داد. بااجرای کاتالوگ برخط و کاربرد خرید مبتنی بر اینترانت، شرکت امیدوار است خرید قراردادی را به بیش از 60% حجم کلی خرید برساند و در نتیجه حدود 12% در هزینه‌های خرید صرفه‌جویی کند. پروژه‌های مشابهی در چند شرکت دیگر در سالهای 1999 و 2000 راه افتاده است.
و...
دانلود مقاله آشنایی با بخش تدارکات سازمانها
