کتابچه الکترونیکی راهنمای فارسی نحوه ی عملکرد سیستم ها و آموزش های کاربردی تویوتا کمری 2007 | از آنجایی که تویوتا در سال 2011 تغییرات بر روی کمری انجام داده است، دقت فرمایید که این دفترچه تنها برای مدل های 2007 - 2010 می باشد.
باگذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شرکت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است. در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم که به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است.
سیستم تولید تویوتا مدتها منشا کارایی بالا و برجسته در شرکت تویوتا بوده است. شاخصها و عملکردهای متمایز این سیستم، نظیر کارتهای کانبان KANBAN ، حلقه های کیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است. در واقع شرکتهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، فورد و کرایسلر در حالی که تلاشهای داخلی خود را دنبال می کنند، مستقلاً به دنبال ایجاد بسترهایی برای توسعــــه سیستم های تولیدی نظیر سیستم تولید تویوتا هستند.
بــــرای درک چگونگی موفقیت تویوتا می بایست این پارادکس شکافته شود. توصیفهای غیرقابل انعطاف و سخت را بایستی عاملی مهم برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری در نظر گرفت. این نتیجه حاصل چهار سال مطالعه در این سیستم است که روی بیش از ۴۰ شرکت در آمریکا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. این مطالعات نشان داد که برای خارجیان (افراد خارج از سیستم تویوتا) کلید درک سیستم تولید تویوتا، «ایجاد جامعه ای از دانشمندان» توسط شرکت است.
برای انجام هر تغییری، تویوتا یک فرآیند حل مسئله بسیار دقیق را به کار می برد. در این روش، ارزیابی دقیقی از وضعیت موجود به عمل آمده و امور و برنامه ریزی آتی که تحت تاثیر آزمایشهای علمی است در راستای بهبود صورت می گیرد.
در حقیقت، در فرآیند مراقبت و کنترل کارکنان در انجام کارها و در طراحی فرآیندهای تولید، یاد می گیریم کـــــه سیستم عملاً با شبیه سازی کارگران و مدیران، آنها را در یک محیط وسیع و «یک سازمان یـــادگیرنده» قرار می دهد و ای نکته برجسته ای است که تویوتا را از سایر شرکتهای نظیر مجزا کرده است (شرکتهای مورد تحقیق).
در این مقاله، سعی داریم آنچه را که در این سیستم به شکل تلویحی اتفـــــــاق می افتد به وضوح بیان کنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاکم بر طراحی شرکت تویوتا را که سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملکردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را که به محیط کاری کارگران مربوط می شود و بیان می دارد که چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به کار گیرند، شرح خواهیم داد. این قوانین، قوانینی هستند که از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاکم هستند چه بسا بازدیدکنندگان با مشاهده وضعیت کارخانه متوجهوجود این قوانین بـــــه شکل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در ماد وراثتـــی(DNA) سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند.
شامل 10 صفحه فایل word قابل ویرایش
تولید حدود 8 میلیون خودرو در سال که نزدیک نیمی از آن در خارج از ژاپن تولید می شود، دستاورد اندکی نیست. اما رهبران تویوتا بیش از آنکه به اعداد بیندیشند، آن گونه که در فلسفه مدیریت خود تاکید کرده اند، به ارزشها می بالند و همانها را عامل پایداری موفقیت و سرآمدی شرکت خود می دانند
دانلود روش تحقیق رموزو دلایل موفقیت شرکت خودروسازی تویوتا با فرمت ورد و قابل ویرایش تعدادصفحات 25
مقدمه :
سیستم تولید تویوتا مدتها منشا کارایی بالا و برجسته در شرکت تویوتا بوده است. شاخصها و عملکردهای متمایز این سیستم، نظیر کارتهای کانبان KANBAN ، حلقه های کیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است.
باگذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شرکت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است. در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم که به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است.
سیستم تولید تویوتا مدتها منشا کارایی بالا و برجسته در شرکت تویوتا بوده است. شاخصها و عملکردهای متمایز این سیستم، نظیر کارتهای کانبان KANBAN ، حلقه های کیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است. در واقع شرکتهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، فورد و کرایسلر در حالی که تلاشهای داخلی خود را دنبال می کنند، مستقلاً به دنبال ایجاد بسترهایی برای توسعــــه سیستم های تولیدی نظیر سیستم تولید تویوتا هستند.
بــــرای درک چگونگی موفقیت تویوتا می بایست این پارادکس شکافته شود. توصیفهای غیرقابل انعطاف و سخت را بایستی عاملی مهم برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری در نظر گرفت. این نتیجه حاصل چهار سال مطالعه در این سیستم است که روی بیش از ۴۰ شرکت در آمریکا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. این مطالعات نشان داد که برای خارجیان (افراد خارج از سیستم تویوتا) کلید درک سیستم تولید تویوتا، «ایجاد جامعه ای از دانشمندان» توسط شرکت است.
برای انجام هر تغییری، تویوتا یک فرآیند حل مسئله بسیار دقیق را به کار می برد. در این روش، ارزیابی دقیقی از وضعیت موجود به عمل آمده و امور و برنامه ریزی آتی که تحت تاثیر آزمایشهای علمی است در راستای بهبود صورت می گیرد.
در حقیقت، در فرآیند مراقبت و کنترل کارکنان در انجام کارها و در طراحی فرآیندهای تولید، یاد می گیریم کـــــه سیستم عملاً با شبیه سازی کارگران و مدیران، آنها را در یک محیط وسیع و «یک سازمان یـــادگیرنده» قرار می دهد و ای نکته برجسته ای است که تویوتا را از سایر شرکتهای نظیر مجزا کرده است (شرکتهای مورد تحقیق).
در این مقاله، سعی داریم آنچه را که در این سیستم به شکل تلویحی اتفـــــــاق می افتد به وضوح بیان کنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاکم بر طراحی شرکت تویوتا را که سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملکردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را که به محیط کاری کارگران مربوط می شود و بیان می دارد که چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به کار گیرند، شرح خواهیم داد.
این قوانین، قوانینی هستند که از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاکم هستند چه بسا بازدیدکنندگان با مشاهده وضعیت کارخانه متوجه وجود این قوانین بـــــه شکل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در ماد وراثتـــی(DNA) سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند.
● قانون اول:
▪ افراد در تویوتا چگونه کار می کنند؟
مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند که مشکلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام کارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر کار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد. برای مثال وقتی که صندلی یک خودرو نصب می شود پیچهای آن دقیقاً در همان مدت زمانی که در برنامه کاری مشخص شده است، بسته شوند.
این موضوع در مورد توپی(TORQUE) که پیچها و مهره ها روی آن بسته می شوند نیز کاملاً صادق است. این دقت بالا نه تنها در خطوط تولید و فرآیندهای تکرارپذیر، بلکه برای کلیه کارکنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال می شود.