تحقیق در مورد توجه به زنجیره های خلاقیت رهیافتی نظامگرا در مدیریت خلاقیت ونوآوری

اختصاصی از فی موو تحقیق در مورد توجه به زنجیره های خلاقیت رهیافتی نظامگرا در مدیریت خلاقیت ونوآوری دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 تعداد صفحه24

فهرست مطالب

چکیده

4- زنجیره خلاقیت

6- زنجیره خلاقیت از مثلث ریلوکس تا دریل‌های چندوجهی

8- مدیریت خلاقیت، خلأ محسوس درتکامل طولانی مدت زنجیره ریلوکس  

7- حلقه های باقیمانده این زنجیره

10- نتیجه گیری وتوصیه

بسیاری از مصادیق فناوری در دنیای امروز، ماحصل تسلسل زنجیره وار یک سری ازخلاقیت‌ها ونوآوری‌های نوع بشر در طول تاریخ است که روندی تکاملی را طی کرده و به موجودیت کنونی رسیده است . زنجیره‌های تکاملی خلاقیت وجهی دیگر از تکامل پیوسته دانش وفناوری هستند که در آنها نقش حلقه‌های (مراحل) تکامل بارزتراست .

رشد این زنجیره ها تا پیش از این ، حالت خودجوش داشته و عمدتاً مدیون درخشش افراد خلاق و نوآور بوده است، اما امروزه انتظار می رود که مدیریت خلاقیت و نوآوری نقش بارزتری در تکامل وهدایت هدفمند زنجیره‌های خلاقیت ایفا کند. تحقق این امر با توجه به چالش‌های قرن حاضر مستلزم بازنگری در مفهوم، مأموریت‌ها و مکانیزم‌های اعمال مدیریت نوآوری است .

در این مقاله ضمن تشریح مفاهیم زنجیره وشبکه خلاقیت، تلاش شده است با بررسی موردی یک زنجیره، مصداقی عینی برای این مفاهیم آورده وبا استناد به آن  بحثهای نظری در قلمرو مدیریت خلاقیت ارائه شود.

1. 1. مقدمه

برای واژه های خلاقیت و نوآوری تعاریف متعددی ارائه شده است [3 و 34]. وجه مشترک این تعاریف ارائه وتوسعه فکروطرح جدید است[24]. واژه پردازان و صاحبنظران اصطلاحات خلاقیت ونوآوری را معادل هم نمی‌دانند و برای آنها تعاریف جداگانه‌ای ارائه می‌کنند [3 و 24]. در این مقاله از تمایزات تعریفی بین این دو واژه صرفه‌نظر شده است و با تکیه برقلمرو مشترکات مفهومی آنها معادل یکدیگر به کاررفته‌اند.

پی بردن به اهمیت خلاقیت و نقش اساسی افراد خلاق در رشد علوم و فناوری‌ها و توسعه جوامع موجب شده است تا اندیشمندان حوزه‌های مختلف از دیدگاه تخصصی خود به این موضوع بنگرند و نظریات متنوعی را از دیدگاه‌های فلسفی، اجتماعی، روانشناسی، آموزشی، سازمانی و مدیریتی در باره خلاقیت اظهار کنند. [3 و 21]. .محتوای این مقاله در حیطه مدیریت خلاقیت است. در خصوص مدیریت خلاقیت و نوآوری [36] نیز تعاریف مختلفی ارائه شده است که بعضاً مقوله نوآوری را در سازمان‌ها به‌ طور کلی مد نظر قرارمی دهند. [33 و 35] می‌توان گفت که وجه بارز در تعریف مدیریت خلاقیت و نوآوری، زمینه سازی برای بروز و هدایت نوآوری هاست.

1. 2. جنبش مدیریت خلاقیت

اکثر سازمان‌ها نوآوری را مزیتی رقابتی [20] ومدیریت نوآوری را امری اجتناب ناپذیر می دانند [2] وحتی صاحبنظران معتقدند که نوآوری رمز بقای سازمان است [7].

درحالی که برخی از سازمانها بحث مدیریت نوآوری را به صورت درون سازمانی دنبال می‌کنند، عده ای ازصاحبنظران و سازمان‌ها به صورت فراسازمانی به این موضوع می نگرند.ماحصل نگرش فراسازمانی به موضوع مدیریت نوآوری  پدیدارشدن ضرورت تعاملات بین سازمانی در این زمینه و به تبع آن تشکیل سازمان‌هایی خاص باهدف بسترسازی تعاملات بین سازمانی برای شناسایی، پرورش وتکامل ایده‌های نو ست، مانند تشکیل مرکز سلامت بهتر، در دانشگاه واندربیلت برای تبادل ایده‌ها و همکاری در زمینه نوآوری‌های پزشکی [6].

حیطه مدیریت نوآوری در چارچوب سازمانی و فرا سازمانی محدود نمانده و در سطوح ملی و بین المللی نیز نمایان شده است. برنامه‌ریزی و تلاش کشورها برای شناسایی و پرورش افراد نخبه و فراهم آوردن زمینه برای تعامل و فعالیت و هدایت خلاقیت‌های آنها گستره و شتاب روزافزونی یافته است و دور از انتظار نیست که اظهارشود سازماندهی خلاقیت‌ها چالش عمده قرن 21 است.[26].

دانلودمقاله تغییرسازمانی راهبردی بانگرش نظامگرا

اختصاصی از فی موو دانلودمقاله تغییرسازمانی راهبردی بانگرش نظامگرا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تغییرسازمانی راهبردی بانگرش نظامگرا
چکیده
در هر سازمانی توان بالقوه پرورش نیافته ای وجود دارد که برای ایجاد تغییرات راهبردی در سازمان می توان از این نیروی عظیم به نحو مطلوب استفاده کرد، و این توانایی را در راستای اهداف و چشم انداز سازمانی هدایت کرد. برای اینکه این نیروی سازمانی را درجهت تغییرات راهبردی سازمان برانگیخت ، ضروری است انگیزه لازم رادر کارکنان به وجود آورد که این انگیزه می تواند ازطریق تعامل بین ساختار مناسب سازمانی ، رهبری و فراگردهای یادگیری سازمانی ایجاد شود. از این رو سلسله مراتب سازمانی ، افراد و گروههای سازمانی در فرایند یادگیری سازمانی می توانند پیوندهای مناسبی را درجهت افزایش عملکرد سازمانی به وجود آورند. در مقاله حاضر، ضمن بررسی یادگیری سازمانی ، رهبری و عملکرد آن و نقش کارگزاران تغییر به ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی پرداخته شده است .

مقدمه
درحال حاضر با نامطمئن تر و پیچیده تر شدن محیط تکنولوژی ، سیاسی و اجتماعی سازمانها، وسعت و اهمیت تغییر سازمانی افزایش یافته است . چنین روند صعودی درلزوم تغییر سازمانی ، نیاز به دیدگاه راهبردی در بهبود و توسعه سازمانی را مطرح ساخته وفرایندهای برنامه ریزی شده تغییر در سطح سازمان را تشویق کرده است . بنابراین می توان گفت که در سالهای اخیر، تغییر راهبردی بیشترین تاثیر را بر روی تکامل بهبود و بازسازی سازمان داشته است ، چنانکه برخی از علمای مدیریت تغییر راهبردی را پدیده جدیدقلمداد کرده و آن را جزء خاستگاههای پنجگانه توسعه و بهبود سازمانی بیان داشته اند.(1)
نخستین کاربردهای تغییر راهبردی توسط ریچارد بک هارد RICHARDBAKHARD) با استفاده از برنامه ریزی سیستم های باز بوده است . بعداز این زمان متخصصان تغییر سازمانی ، مدلهای متنوعی از تغییر سازمانی ارائه کردند که هرکدام از این مدلها بر این مساله تاکید می کنند که تغییر راهبردی مستلزم تغییر در سطوح چندگانه سازمان و فرهنگ سازمانی بوده و اغلب ازجانب مدیران عالی انجام شده و تاثیر زیادی برعملکرد می گذارد. حال باتوجه به این مطالب ، در این مقاله سعی شده است جدیدترین نظریات و دیدگاهها، که در زمینه تغییر سازمانی ارائه شده است ، موردبررسی قرار گیرد واز تلفیق این عقاید و دیدگاهها یک الگوی راهبردی تغییر سازمانی که عوامل مختلفی ازجمله رهبری ، انگیزش ، بهره وری ، یادگیری و بازخور را مدنظر قرار داده و این الگوی رابرای برنامه های بهبود و بازسازی سازمانی ارائه کند.
تعریف تغییر سازمانی راهبردی
به منظور تعریف تغییر سازمانی ، باید قادر باشیم حوادث تاریخی که در محیطپیرامون ما رخ می دهد و داده است را بشناسیم و آن را فراموش نکنیم ، تغییر سازمانی راهبردی می تواند از دو منبع متفاوت منتج شود. تغییر می تواند از محیط خارجی نشات بگیرد، همانند تغییرات در اعمال رقبا، قوانین و مقررات دولتی ، شرایط اقتصادی و ابزارتکنولوژیکی . همچنین تغییر می تواند از درون یک سازمان نشات بگیرد، این تغییرات می تواند در چشم انداز و ماموریت جدید شرکت باشد، مانند خرید تکنولوژی های جدید(2). از این رو، تغییر سازمانی راهبردی عبارت از تغییر و تحول در کلیه سطوح سازمان باتوجه به عوامل مختلف تاثیرگذار (محیط داخلی و خارجی ) بر چشم انداز واستراتژی سازمان است که ازسوی کارگزاران سازمان و همکاری مدیریت عالی صورت می گیرد.
رهبری و تغییر سازمانی راهبردی
رهبری فرایندی است که ازطریق آن فرد سعی می کند دیگران آنچه را که او می خواهددر سازمان انجام دهد. به عبارتی رهبری عبارت است از برقراری ارتباط بین گروهی ازافراد که در آن یک نفر می کوشد تا دیگران را به سمت هدفی معین سوق دهد. طبق گفته هایت (HITT) <اگر مدیریت عالی سازمان می خواهد تغییر سازمانی راهبردی راموفقیت آمیز به اجرا درآورد، بایستی چشم انداز روشن و ایده آلی را برای آینده سازمان ترسیم کند>. دیدگاه دیگر این است که اگر مدیریت عالی سازمان می خواهد به تغییرسازمانی موفقی نایل آید، باید کارکنان را از نتیجه واقعی تغییر و تحول سازمانی آگاه سازدو درک روشن و تعهد سازمانی را درمیان اعضای سازمان به وجود آورد.(3)
کانتر و همکارانش (KANTER ETAL) نیز معتقدند تغییر واقعی در یک سیستم (به عنوان پیامد چشم انداز آینده سازمان ) زمانی به منصه ظهور خواهدرسید که مدیران عالی تمایلی به دستیابی داشته باشند (رهبران بخواهند به آن دست یابند) و رهبران سازمان در این امر خطیر نقشهای اساسی را برای اجرای چشم انداز روشن تغییر سازمانی ایفا کنند. این نقشها عبارتند از: ایجاد حس وفاداری ، توانایی برقراری ارتباط، درگیر کردن کارکنان ، اعتماد و اطمینان داشتن به آنان .(4)
در بررسی تغییرات راهبردی و رهبری بایستی ابعاد رهبری را نیز مدنظر قرار داد.بیتی و همکارانش (BEATTY ETAL) دو بعد رهبری را برای تشریح نقش رهبران سازمان بر فرایندهای تغییر تکنولوژیکی پیشنهاد کرده اند.
بعد اول ، رهبری تعاملی : در این رویکرد رهبری ، تغییر تکنولوژیکی را به عنوان نیازی برای رفع مشکل فنی و تکنولوژی می داند و به مشکل گشایی افراد حداقل توجه را دارد.به عبارتی رهبری تعاملی عبارت است از توجه به تکنولوژی و عدم توجه به کارکنان (مدیر وظیفه مدار). براساس این تعریف ، در این بعد از رهبری ، مدیر فاقد مهارتهای لازم برای نفوذ بر ادراکهای اعضای سازمان و عکس العملهای مناسب در برابر مقاومت کارکنان است ، یعنی مدیر فاقد مهارتهای انسانی است و فقط دارای مهارت فنی است . این دسته ازرهبران ، پیروان خود را درجهت اهداف تعیین شده برمی انگیزانند. براساس این دیدگاه وظیفه عمده رهبری به کارگیری پیروان به وسیله استفاده از یک سبک رهبری بهتر که باموقعیت تطابق داشته باشد. از این رو، مدیران تعامل گرا که پروژه های تغییر سازمانی رااداره می کنند، بایستی زمانی را برای شنیدن مشکلات و مسائل کارکنان و نظرات زیردستان اختصاص دهند، چرا که این امر ممکن است موجب درک و شناخت آنها ازکاربردهای تکنولوژی جدید بشود.(5)
بعد دوم ، رهبری تحول گرا: ازنظر این دیدگاه ، تغییر تکنولوژیکی به ترکیبی از جنبه های روابط انسانی و فنی نیازمند است . پس ، رهبری عبارت است از توجه به افراد ومشکل گشایی مسایل کارکنان ; مدیریت عالی سازمان در راستای تغییر چشم انداز سازمانی بایستی نقش حیاتی را در حل مشکلات روابط انسانی ایفا کند. در تغییرات راهبردی سازمان ، فرهنگ ، رهبری و مدیریت میانی سازمان نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است .طبق مطالعات <هایت > و همکارانش ازطریق رهبری است که اعضای سازمان قادرند به چشم انداز ایده آل آینده سازمانی مدیریت عالی پی ببرند. رهبران تحول گرا، رهبرانی هستند که بر پیروان خود نفوذ فوق العاده ای دارند و آنان را درجهت اهداف مقرر هدایت کرده و بر تغییرات بنیادی و تحول زا تاکید دارند.
فاصله بین وضع موجود و مطلوب سازمان می تواند بر موفقیت کارگزاران تغییرسازمانی راهبردی تاثیر بگذارد. اگر شکاف بزرگ و بااهمیت باشد، ممکن است تلاشهای کارگزاران سازمانی خنثی شود و به طور بالقوه ازبین برود، چرا که اعضای سازمان درک درستی از تغییر سازمانی نخواهند داشت و آن را تهدیدی علیه اهداف خود می پندارند.(6)
به گفته کتزنبچ (KATZENBACH)مسئولیت مدیریت عالی سازمان برای آگاهی یافتن از شکاف بین چشم انداز موجود <آنچه هست > و چشم انداز مطلوب <آنچه بایدباشد> برای اداره فعالیتهای تغییر سازمانی راهبردی بسیار مهم است ; همچنین ارائه تعریف و تبیین روشن و ثابتی از فرایندهای اصلی تغییر سازمانی راهبردی در بخش مدیریت عالی سازمان حائزاهمیت بسزایی است .
مشکل ترین جنبه فعالیت درجهت تغییر سازمانی ، تغییر در نظام ارزشی و نگرش افراد (مهارتها و رفتار صدها کارمند) است ، چرا که تغییر در افراد با فرهنگ ، نگرشها، رفتارو غیره مرتبط است و تغییر فرهنگ سازمان از حساسیت زیادی برخوردار است و ازمشکل ترین و زمان برترین تغییر در سازمان ، تغییر در افراد و نگرش آنهاست . میزان تغییردر افراد به توانایی و نگرش مدیران سطوح عالی و میانی در پذیرش تغییر سازمانی راهبردی دارد. برای اینکه رهبر بتواند تغییراتی در افراد ایجاد کند، باید با اذهان و قلوب کارکنان خود ارتباط داشته باشد و از لغات ساده ای استفاده کند و از نگرانی و اندوه پرهیزو با آرامی و اعتماد به نفس با کارکنان برخورد کند تا قادر باشد فرایند تغییر را به اجرادرآورد. نهایت اینکه آنچه از همه مهمتر است اینکه اگر سازمانی می خواهد به وضع مطلوب برسد مستلزم آن است که مدیریت میانی را در فعالیتهای رهبری درگیر سازد.(7)

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   35 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید