دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
مراکز ارزیابی، رویکردی جدید است که مدتهاست در سازمانهای کشورهای توسعه یافته به عنوان شیوه یا فعالیتهایی در جهت سنجش قابلیتها و ارزشهای مورد انتظار افراد و سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. این روش در سازمانهای ما آن طور که باید شناخته و جانیفتاده است و بسیار اتفاق افتاده است که آن با فرایند ارزشیابی منابع انسانی اشتباه گرفته می شود. آنچه که این میان مطرح است اینکه مراکز ارزیابی مکان یا محل نیست بلکه تنها یک شیوه یا متد است که افراد را در تمام زمان مورد بررسـی قرار می دهد و می سنجد. امروز در سازمانهای ما اندازه گیری عملکرد یا (PERFORMANCE MEASUREMENT ) در نظامهای مدیریتی موضوعی عمومی و بسیار مهم تلقی می شود تا آنجا که از آن به عنوان عاملی در جهت هدایت کلیه امور مدیریتی نام برده مـی شود. شاید یکی از مولفه های مهم پیشرفته بودن جـــوامع نیز فرایند اندازه گیری یا ارزشیابی عملکرد منابع انسانی سازمانها چه در بدو گزینش و چه طی دوران فعالیت آنها در سازمان می باشد&، به همین علت است که اندازه گیری عملکرد شرکتها و نیروی انسانی آنها جزو مسئولیتهای اصلی مدیریت هر سازمان شده است اما ویژگی ها یا خصوصیات یک نظام ارزشیابی موثر بااهمیت تر و نقش و جایگاه آن در بهبود مستمر بهره وری نیروی انسانی سازمانها و شرکتها بسیار کارساز است پیش از پرداختن به این موضوع باید براین نکته تاکید شود که سازمانهای بزرگ و کوچک قرن حاضر باتوجه به نقش و ارزش نیروهای انسانی کارآمد و متخصص در محیط کسب و کار جهان امروز، به خوبی دریافته اند که بدون داشتن طرحهای منسجم و رسمی برای ارزشیابی نیروهای انسانی خود اعم از کارکنان و مدیران، هرگز به اهداف مورد نظر مانند رشد و توسعه سازمانهای خود و در نهایت رشد اقتصادی در سطح خرد و کلان، دست نخواهند یافت. چرا که یکی از ویژگی های ارزشمند اجرای طرح ارزشیابی نیروی انسانی، شفاف تر شدن نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتارهای نیروهای انسانی و سازمان در تمام سطوح می باشد.
آگاهی از میزان کارآیی کارکنان از یک سو باعث بهبود وضعیت آنها شده و از سوی دیگر باافزایش حجم تولیدات و خدمات سازمانها، تحولات بزرگی در روند حرکت آنها بوجود خواهد آمد و این به کمک اجرای درست مراکز ارزشیابی انسانی قبل و بعد از گزینش محقق می شود.
چنانچه طراحی مراکز و ارزشیابی منابع انسانی مناسب و به نحو مطلوب اجرا شود، وسیلـه ای بسیار کارا در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی و نیز ابزاری برای استفاده موثر و کارآمد از منابع انسانی که دارائیهای سازمانی نیز تلقی می شوند، خواهد بود.
چگونگی اجرای ارزشیابی منابع انسانی در سازمانهای ما، بررسی ساختار ارزیابی داراییهای انسانی، ارزشیابی منابع انسانی بدو استخدام، بررسی خصوصیات شخصیتی و تخصصی کارکنان و سازمان و مطالعه روشهای ارزیابی نیروی انسانی در سازمانهای ما در گذشته و حال، از موضوعات مهمی است که در این گزارش ویژه مطرح شده است.
صاحبنظرانی که تدبیر را در این بررسی یاری کردند، عبارتند از:
- آقای دکتر خدابخش داشگرزاده، عضو هیات علمی دانشگاه آزاد اسلامی و مشاوره مدیریت.
- آقای دکتر شهرام رحیمی،مشاور صنعت.
- آقای مهندس رضا شیخی، مدیر خدمات مدیران شرکت ایران خودرو.
- آقای مهندس مهدی مهدوی عرب، دبیر برنامه توسعه مدیران اجرایی شرکت صاایران.
تعریف و تبیین ارزشیابی
ارزشیابی به معنی علمی و دقیق آن دانش جوانی است که قدمتی بیش از یک قرن در جهان ندارد، به ویژه در کشور ما که سابقه آن از ثلث قرن تجاوز نمی کند. لذا این دانش هنوز از تحقیقات و بررسیهای جامعی برخوردار نگردیده تا همه جنبه های آن روشن و آشکار و صاحب تعریف جامع، حیطه عمل و قواعد و قوانین عملی و مطابق با حوائج و مقتضیات جامعه و بالاخص در زمینه کار و اشتغال شود.
گرچه هر فرد در کار روزانه خود و در هر فعالیت و حرکتی که در جامعه و یا در تماس با افراد و اشیاء دارد مدام به ارزشیابی از رفتار و اخلاق و دانش و تبحر افراد یا کارآیی، قدرت و دوام اشیاء ابزار و ماشین آلات، کالاها و اجناس می پردازد اما این ارزشیابی ها یا برداشتها ذهنی و فردی و خصوصی به اصطلاح کیفی اند(QUALITATIVE) و واجد معیارها، مقیاسها، درجات، مقادیر و میزانهای کمی (QUANTITATIVE) نیستند تا بر مبانی آنها به تعریف و تبیین قواعد و قوانین پرداخت و به ارزشیابی علمی مبادرت کرد.
تعاریف مختلف و متنوع می تواند به گستره دانش آدمی از مفهوم و حیطه عمل یک موضوع یا مبحث بیفزایند لذا ما به برخی از تعاریفی که از ارزشیابی شده اشاره می کنیم:
در فرهنگ تعلیم و تربیت تالیـــف «کارتر، دی،گود»لغت ارزشیابی یا ارزیابی (APPRAISAL OR EVALUATION) چنین تعریف شده است: الف - فرایند تحقیق و تبیین یا قضاوت و داوری درباره ارزش و مقدار چیزی با سنجش و اندازه گیری.
ب - در روانشناسی فرایند تعیین و تبیین معنای نسبی پدیده ها به صورت برخی از استانداردها.
ج - ملاحظه شواهدی برمبنای استانداردهای ارزشی یا به صورت وضعیتی مخصوص و هدفهایی که گروه یا افراد می کوشند بدان دست یابند.
مثلاً ارزشیابی یک آزمون یا تست عبارت است از: فرایند تعیین یا تخمین آماری و ذهنی شایستگی یک آزمون براساس خصایصی نظیر، رواثی و ارزشمندی (VALIDITY) یا پایایی و اعتبار (RELIABILITY) ، آسانی اجرا، تصحیح و نمره دهی(SCORING).
تعیین لیاقت و شایستگی
افراد آدمی در هر سازمان و موسسه، کارگاه و کارخانه یکی از ارکان اصلی آن سازمان به شمار می روند. سودمندی و بازدهی، بقاء و پایداری هر سازمان به توانایی و ظرفیت و لیاقت و شایستگی کارکنان و کارشناسان آن سازمان بستگی دارد. لذا دانش و بینش، مهارت و تخصص در گزینش افراد برای ورود به دنیای کار و اشتغال و تعیین میزان شایستگی و لیاقت آنها در طول خدمت به منظور ترفیع، ارتقاء، انتصاب و تشویق را باید از عوامل مهم بقای سازمان و کارایی و پیشرفت آن، حتی در شرایط متغیر جامعه و دگرگونی های سازمانی و تکنولوژیکی دانست.
وجود افراد شایسته و کاردان در مشاغل با پیشرفت جامعه و کشور همسازی و هماهنگی دارد. اما زوایا و جوانب ذاتی و صفات و معلومات اکتسابی و مهارتهای علمی و فنی «وجود» پر از اسرار و ایهام آدمی را چه در خانه و مدرسه و چه در سازمان و اداره و یا در هر شغل و حرفه باید بااتکاء به علوم انسانی و بااستفاده از فنون شناخت آدمی گاه مجزا و منفرد و زمانی در قیاس با یکدیگر مورد بررسی و شناخت و داوری و ارزشیابی قرارداد تا صلاحیت و شایستگی و تواناییها و ناتواناییهای او برای پرداختن به تحصیل و شغل و ارتقاء و انتصاب مشخص و معین شود و از این راه بتوان در اجرای اصل «گماردن فرد مناسب در شغل مناسب» بهره گرفت.
توجه به لیاقت و شایستگی افراد در کار را شاید بتوان با قدمت تاریخ پیدایش دولتها در جهان متقارن دانست. دولتها در اجرای وظایف عمومی و به ثمر رسانیدن مقاصد و اهداف خود ناگزیر بوده اند از افرادی استفاده کنند که شایستگی و لیاقت تصدی مشاغل بزرگ و حساس کشوری و لشکری را داشته اند.
در امریکا کارکنان دولت سالها از فقدان هماهنگی در پرداخت حقوق و دستمزد و فقدان تناسب آن با وظایف و مسئولیتها شکایت داشتند. گرچه قانون طبقه بندی مشاغل در سال 1853 در آن کشور به تصویب رسیده بود ولی این قانون نمی توانست برای اوضاع و احوال نابسامان آن زمان درمانی فوری باشد.
در انگلیس، نظام خدمات کشوری در قرن نوزدهم به وجود آمده است که اصول آن برمبنای نظام رتبه بندی بود. در این کشور برای هدایت امور استخدامی و نظارت در امر استخدامهای دولتی که دستخوش امیال و اغراض مسئولان وزارتخانه ها و واحدهای دولتی شده بود سازمان مستقلی به نام «کمیسیون خدمات کشوری» به وجود آمد که زیرنظر پادشاه انگلستان انجام وظیفه می کرد.
در فرانسه نیز برای اولین بار در سال 1946 مرکز آموزش جدیدی به نام «مدرسه ملی امور اداری» تاسیس گردید که گامهای موثری برای اجرای برنامه های آموزشی جامع به منظور بهبود کیفیت و کارایی خدمات و مشاغل دولتی برداشت.
در ایران، تا سال 1301 شمسی قانون مدون و مصوبی برای اداره امور استخدامی و وضع کارکنان دولتی وجود نداشته است. در آن سال بعد از مطالعات زیاد در دستگاه دولت و بااستفاده از وجود متخصصان اداری و مالی کشورهای پیشرفته آن زمان و قوانین آنها، اولین لایحه استخدام کشوری تدوین و برای تصویب به مجلس شورای ملی تقدیم می شد.
مبداء توجه به نظام ارزشیابی و تعیین لیاقت و شایستگی برمبنانی اندازه گیری و مقیاسها را در ایران شاید بتوان از سال 1332 به بعد دانست. در آن سالها برای نخستین بار در دروسی که در موسسه علوم اداری، وابسته به دانشگاه تهران، توسط استادان ایرانی و خارجی تدریس می شد در باب درجه بندی لیاقت و شایستگی کارکنان و استفاده از نتایج ارزشیابی در انتصابات و ارتقاء، اقدام به مشاوره و راهنمایی کارکنان بعد از تعیین ارزش شد و از طریق مصاحبه مقالات و جزواتی به زبان فارسی منتشر گردید.
فرآیند ارزشیابی
هیچ گاه نمی توان یک طرح ارزشیابی را برای سازمانی تهیه و تنظیم نمود بدون اینکه در مورد اهداف این طرح تامل کافی صورت گرفته باشد. بهترین نقطه شروع برای این منظور توجه به گفتگوهای مدیران و توجه به نظرات آنان است.
ارزشیابی عملکرد می تواند به مدیران در حل مسایل شان کمک کند، اما این کمک زمانی موثر و مفید خواهد بود که نظام ارزشیابی باتوجه به هر مساله طراحی شده باشد. از طریق به کارگیری یک طرح ارزشیابی بسته نمی توان ارتباطات را بهبود بخشید. اگر هدف از ارزشیابی تعیین حقوق و مزایای کارکنان و ایجاد یک مبنای منطقی برای پرداختها باشد، با طراحی یک نظام بر ویژگیها و خصوصیات شخصیتی هرگز نمی توان عملکرد افراد را به طور عینی اندازه گیری کرد. از سوی دیگر چنانچه نظام ارزشیابی با تاکید بر تعیین حقوق و مزایا طراحی شده باشد، نمی توان از نتایج ارزشیابی برای تعیین نیازهای آموزشی کارکنان استفاده کرد.
به این ترتیب شناسایی و تشخیص مقدماتی مسایل و مشکلات مبتلا به سازمان نه تنها می تواند در تهیه یک طرح مناسب ارزشیابی با هدف رفع آن مسایل و مشکلات به ما کمک کند، بلکه این اطمینان را نیز به وجود می آورد که مدیرانی که از این طرح در عمل استفاده می کنند نسبت به آن تعهد بیشتری احساس نمایند چرا که طرح ارزشیابی برای پاسخگویی به نیازها و مسایل و مشکلات مطرح شده توسط آنان تدوین گردیده است.
جلب تعهد مدیران و کارکنان نسبت به طرح ارزشیابی از اهمیت بسزایی برخوردار است و این امر امکان پذیر نخواهد بود مگر اینکه: الف) کلیه کسانی که از طرح استفاده نموده و آن را به مرحله اجرا درمی آورند، آموزشهای لازم را دیده و از این طریق آگاهیهای لازم را در زمینه چگونگی کارکرد سیستم ارزشیابی و نیزمهارتهای لازم برای انجام ارزیابی و مصاحبه با کارکنان بدست آورند.
ب) نظام ارزشیابی به گونه ای طراحی شده باشد که بتواند اهداف موردنظر را تحقق بخشد. چنانچه مدیران مسایل ومشکلاتی را مشخص نموده باشند و طرح ارزشیابی برای کمک به رفع آن مشکلات، طراحی شده باشد، باید دائماً پیگیری و مراقبتهای لازم را به منظور حصول اطمینان از کارکرد صحیح نظام ارزشیابی و بازنگری و تجدیدنظر درآن به عمل آورد.
ج) هریک از ارزیابها نیز قبل از شروع به ارزشیابی زیردستان، توسط مافوقهایشان، موردارزیابی قرار گیرند.
به این ترتیب تعیین اهداف ارزشیابی و نیز جلب تعهد دست اندرکاران طرح نسبت به آن از مهمترین شرایط موفقیت نظام ارزشیابی عملکرد یک سازمان محسوب می شوند. بنابراین مهمترین نکته ای که هنگام طراحی نظام ارزشیابی برای سازمان باید به آن توجه شود این است کــه تمامی اجزاء و عناصر نظام به گونه ای طراحی شود که در راستای اهداف تعیین شده بوده و بتوانند آن اهداف را تحقق بخشند.
با تعیین اهداف و پس از جلب تعهد اعضاء سازمان است که می توان فرایند ارزشیابی را عملاً با وضع استانداردهای عملکرد شروع کرد. این استانداردها را می توان ازطریق تجزیه و تحلیل شغل (کارشکافی) و شرح شغلهای موجود در سازمان تهیه و تدوین نمود. استانداردهای تدوین شده باید آنقدر روشن و عینی باشند که قابل درک بوده و بتوان آنها را موردسنجش و اندازه گیری قرار داد. به این ترتیب می توان گفت استانداردهای عملکرد انتظارات مدیران را درمورد عملکرد کاری زیردستان نشان می دهد، پس این انتظارات باید به انـــــــدازه کافی روشن و مشخص باشد به گونه ای که مدیر به راحتی بتواند انتظاراتش را برای زیردست روشن سازد و در آینده نیز عملکرد وی را باتوجه به این استانداردهای از پیش تعیین شده موردارزشیابی قرار دهد.
پس از وضع استانداردهای عملکرد، مدیر می تواند این انتظارات را به زیردست منتقل نماید. باید توجه داشت که وظیفه کارکنان این نیست که حدس بزنند چه انتظاری از آنان می رود.
مرحله بعد در فرایند ارزشیابی، سنجش و اندازه گیری عملکرد است. برای اینکه بتوان عملکرد واقعی کارکنان را تعیین نمود باید اطلاعاتی را در این زمینه جمع آوری کرد. بنابراین در این مرحله باید به این نکته توجه نمود کــــه «چه چیزی» و «چگــونه» باید اندازه گیری شود. مدیران و سرپرستان برای اندازه گیری عملکرد واقعی زیردستان خود معمولاً از چهارمنبع اطلاعاتی استفاده می کنند که عبارتند از: مشاهدات شخصی، گزارشهای آماری، گزارشهای شفاهی، و گزارشهای کتبی. هریک از این منابع اطلاعاتی نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارا هستند اما ترکیبی از آنها می تواند احتمال دریــافت اطلاعات مطمئن تر و دقیق تر را افزایش دهد.
در فرایند ارزشیابی اینکه «چه چیزی» موردسنجش و اندازه گیری قرار گیرد، احتمالاً مهمتر از روش و «چگونگی» اندازه گیری است چرا که انتخاب یک شاخص غلط می تواند پیامدهای نامطلوبی را به همراه آورد و ارزشیابی را دچار انحراف نماید. از سوی دیگر آنچه را که ما در ارزشیابی ها موردسنجش و اندازه گیری قرار می دهیم تاحد زیادی تلاش و رفتارهای افراد در سازمان را تحت تاثیر خود قرار داده و فعالیتها و رفتارهای آتی کارکنان را جهت می دهد. بنابراین وقتی که به کارمندی می گوییم که او را برمبنای معیار X مورد ارزشیابی قرار خواهیم داد اما عملاً عملکرد وی را برمبنای معیار Y ارزشیابی نماییم، طبیعی است که باید انتظار داشته باشیم وی به گونه ای رفتار خواهدکرد که در معیارY عملکرد خوبی داشته باشد. چهارمین مرحله در فرایند ارزشیابی، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهاست. در این مرحله تلاش می شود تا هرگونه انحراف و اختلاف بین استانداردهای عملکردی و عملکـــــــرد واقعی کارکنان مشخص شود به گونه ای که براساس نتایج حاصله بتوان وارد مرحله بعد یعنی بحث و گفتگو با کارکنان شد.
مرحله پنجم فرایند ارزشیابی مصاحبه و گفتگوی پایان دوره ارزشیابی است. یکی از چالشی ترین کارهایی که مدیران با آن مواجهند انجام یک ارزشیابی صحیح و ارائه نتایج حاصله به کارکنان است به گونه ای که زیردستان به شیوه ای کاملاً مثبت و سازنده بپذیرند که ارزشیابی صحیح و واقع بینانه ای صورت گرفته است.
آخرین مرحله در فرایند ارزشیابی این است که درصورت ضرورت اقدامات اصلاحی لازم به اجرا درآید. این اقدامات را می توان به دو شکل به مرحله اجرا درآورد. یک نوع از این اقدامات اصلاحی، اقدامات فوری است که غالباً با عارضه ها مقابله نموده و مساله یا مشکل اصلی را هدف قرار نمی دهند. نوع دیگر از اقدامات اصلاحی اقداماتی اساسی است که علل و ریشه های اصلی انحراف و بروز مشکل را موردتوجه قرار داده و با آنها مقابله می نماید. به این ترتیب یکی دیگر از وظایف مدیران و سرپرستان در ارتباط با ارزشیابی کارکنان، تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از ارزشیابی، تعیین و تشخیص نقاط ضعف کارکنان و نهایتاً انجام اقدامات اصلاحی لازم جهت رفع نقاط ضعف کارکنان و بهبود عملکرد آتی آنهاست.
به عبارتی می توان گفت ارزشیابی عملکرد، فرایند رسمی است که از طریق آن بازخورهایی درمورد عملکرد شغلی کارکنان گرفته می شود. در این فرایند کمکهای یک کارمند به سازمان طی دوره زمانی مشخصی، موردارزیابی قرار می گیرد و ازطریق بازخور نتایج حاصل از آن، برای کارکنان این امکان فراهم می شود تا بدانند در مقایسه با استانداردهای تعیین شده توسط سازمان تاچه حد خوب عمل کرده اند. ارزشیابی عملکرد و بازخور نتایج حاصل از آن به مقدار قابل توجهی نگرشهای کارکنان نسبت به سازمان و حتی خودشان را تحت تاثیر قرار می دهد و چنانچه به شکل موثری مورداستفاده قرار گیرد، می تواند انگیزش و عملکرد کارکنان را بهبود بخشیده و برعکس اگر به شکل نامناسبی به کار گرفته شود می تواند اثرات مخربی را برجای گذارد.
چرا ارزشیابی؟
تدبیر: علت و چگونگی ارزشیابی منابع انسانی در سازمانها، نخستین پرسش ما از آقای داشگرزاده بود. وی ضمن تاکید بر بکارگیری واژه های ارزشیابی به جای ارزیابی و منابع انسانی به جای نیروی انسانی به پرسش مطرح شده چنین پاسخ گفتند: درباره واژه های «ارزشیابی و منابع انسانی» باید بگویم که این واژه ها، مفاهیمی وسیعتر از واژه های «ارزیابی و نیروی انسانی» هستند ومی توانند آن دو را نیز دربر گیرند. ازطرفی امروز به انسان به عنوان یک «منبع» (SOURCE) نگریسته می شود تا «نیرو» (POWER).
در سازمانها، کارکنان (اعم از مدیر و غیرمدیر) را به چهار منظور ارزشیابی می کنند.
جذب داخلی، نگهداری، پرورش و کاربرد. که استفاده از نتایج ارزشیابی در هر یک از چهار مورد فوق متفاوت و خاص خود می باشد. مثلاً در جذب داخلی هدف انتقال ارتقاء، در نگهداری تقویت روحیه وفاداری سازمانی، در پرورش نیازسنجی آموزش و در کاربرد، ابزار جبران خدمت است. ارزشیابی به جز این چهارهدف و منظور چهاردسته از عوامل انسانی را مورد سنجش قرار می دهد. صفات، فرایندها، عملکردها و نتایج کار فرد ارزشیابی شونده. در ضمن ارزشیابی کارکنان به سه صورت انجام می گیرد. از بالا به پایین (ارزشیابی کارکنان توسط مدیران)، از پایین به بالا (ارزشیابی مدیران توسط کارکنان) و همه جانبه (مشارکتی).
ساختار ارزشیابی منابع انسانی
تدبیر: یکی از مباحث مهم در مدیریت منابع انسانی، موضوع چگونگی ساختار فرایند ارزشیابی منابع انسانی در بدو استخدام و حین کار در سازمانها می باشد. به همین دلیل پرسش بعدی به این موضوع و اثرات کاربردی تستهای تخصصی یا شیوه های مصاحبه زمان گزینش منابع انسانی اختصاص دارد. آقای شیخی در این باره چنین پاسخ گفتند:
قبل از ورود به بحث پیرامون بررسی فرآیند ارزشیابی منابع انسانی لازم است به این نکته اشاره شود که این مقوله اصولاً از نظر ابعـاد کمی و کیفی، دارای دامنه ای وسیع بوده و می توان آثاری چندوجهی از نتایج آن برداشت کرد.
درواقع عمل ارزشیابی را می توان جایابی نوعی سنجش یا محک فرد در تطبیق با چارچوب و الگوهای ساختاریافته ای که از پیش طراحی و مورد نظر قرار گرفته است تلقی کرد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 41 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
