دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
بررسی سیستم ارزشیابی عملکرد کارکنان در شرکت توزیع نیروی برق استان قزوین از دیدگاه مدیران و کارکنان-1 –بیان مساله تحقیق:
اهمیت ارزشیابی کارکنان و ارزش گذاری کار و خدمات آنان به منظور تشخیص نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد از دیر باز برای مدیران شناخته شده است . به گونه ای که اکنون سالهاست در نظام اداری اغلب کشورها نتایج ارزشیابی به عنوان پایه و مبنای اتخاذ تصمیمات مهم اداری همانند: ارتقاء و پیشرفت افراد شایسته ، انتصاب به مقامات بالاتر ، تشویق و تقدیر از زحمات برجسته ، جایگزینی افراد بر اساس استعداد و شایستگی و تعیین نیازهای آموزشی کارکنان با توجه به نواقص و نارسائیهای عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد .
از اینرو ارزشیابی کارکنان در دستگاههای اداری امری ضروری و اجتناب ناپذیر است و لازمه مدیریت صحیح و پویا به شمار می رود .
با توجه به مراتب یاد شده نکته مهم برای مدیریت این است که چه نوع سیستم ارزشیابی قادر است به بهترین وجه، نحوه رفتار و عملکرد کارکنان را مورد سنجش قرار دهد و افراد برجسته و ضعیف را از یکدیگر متمایز کند .
نظام ارزشیابی که خدمات برجسته را تشخیص داده و مورد تشویق قرار می دهد و خدمات ضعیف را اصلاح می کند و بهبود می بخشد بطور قابل ملاحظه ای در تقویت روحیه، ایجاد انگیزه خدمت و افزایش کارآیی کارکنان تاثیر می گذارد و به عکس نظام ارزشیابی که بر مبنای استثناء و تبعیض ، ارزشها و نظرات شخصی ، به بررسی و سنجش رفتار و عملکرد کارکنان بپردازد به تضعیف روحیه ، از بین بردن انگیزه خدمت ، کاهش کارآیی و توسعه مناسبات ناسالم اداری منجر خواهد شد .
بنابراین مدیران با انجام ارزشیابی رفتار و عملکرد ، کارکنان را بر اساس ضوابط و معیارهای مشخص محک می زنند و به ارزش گذاری خدمات آنان می پردازند . برای کاهش تأثیر ذهنیت و نظرات شخصی، معیارها و ضوابط ارزشیابی باید از عینیت کامل و قابلیت اندازه گیری و سنجش برخوردار باشد . (ضرورت واهمیت ارزشیابی،1374،ص3)
3-1-اهمیت وضرورت تحقیق:
هر سازمان بر اساس مسئولیت و وظیفه ای که بر عهده دارد باید از میزان موفقیت خودودستیابی به اهداف اطلاع و اطمینان حاصل کند . پس همه سازمانها به ارزشیابی کار خود و تعیین میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف نیازمندند . هیچ مدیریت و سازمانی بدون بررسی نتایج کار و عملکرد خود نمی تواند به آرمانها و اهداف خود دست یابد .
بطور کلی هر سازمان برای اطمینان از مرغوبیت و مطلوبیت خدمات به ارزشیابی مداوم نیروی انسانی خود نیاز دارد .
ارزشیابی کارکنان ، با فرد و ویژگیهای او سر و کار دارد . بعضی ویژگیهای انسان که نشانگر اهمیت ارزشیابی است عبارتند از :
1- انسان موجودی منحصر به فرد است .
2- رفتار انسان همیشه علت و موجبی دارد .
3- رفتار انسان جهت دار و هدفمند است .
4- رفتار بر انگیختنی است .
5- رفتار انسان مبتنی بر نیازهای اوست .
6- عوامل عقلانی و احساسی در شکل بخشیدن به رفتار انسان موثر است .
به عبارت دیگر ارزشیابی کارکنان راهی را باز می کند تا در مسیر آن ویژگیهای رفتاری فرد بهتر شناخته شود کراتیس معتقد است ارزشیابی کارکنان برای ترفیع ، تغییر شغل و یا اخراج آنان با توجه به ضوابط صحیح و از قبل تعیین شده از اهمیت خاصی برخوردار است وی اضافه می کند که ارزشیابی کارکنان در صورتی از اهمیت برخوردار است که تاثیر عوامل مختلف مثل تاثیر عوامل خارج از حیطه اختیارات بر عملکرد افراد ، شرایط مختلف محیط کار از بعد فیزیکی و روانی ، شرایط و ویژگیهای مختلف کارکنان از بعد جسمی ، روحی و تخصص و همچنین ماهیت کار را در نظر داشته باشد و استانداردهای لازم را تهیه کند ومورد استفاده کند . (ضرورت واهمیت ارزشیابی ،1374،ص4)
اگر ارزشیابی بطور اصولی انجام شود از بروز مشکلات عدیده بین مدیریت و کارمند جلوگیری خواهد شد . بدیهی است که استفاده درست از نیروی انسانی بدون تکیه بر شناخت و ارزشیابی نحوه اجرای کار واطلاع کامل از استعدادها ، علایق و آمادگی های
کارکنان به منظور قبول و اجرای وظایف و مسئولیتهای سنگین تر عملی نیست .
اصولا“ اگر سیستم مدیریت مبتنی بر استفاده از نیروی انسانی بطور موثر و موفقیت آمیز باشد باید کوشش کند تا از کیفیت انجام کار و استعداد اشخاص مطلع گردد . اما این امر وقتی میسر است که ارزشیابی کار یکی از وظایف دائمی مدیران باشد و آن را بطور صحیح به مرحله اجرا در آورند .
افراد گزینش و استخدام می شوند تا در سازمان عملکرد شغلی اثر بخش داشته باشند . بنابراین برای سازمانها ، سیستمهای تحلیلی و بررسی عملکرد ضرورت دارد.
نظام ارزشیابی کارکنان باید انتظارات مدیر را بطور روشن بیان کند و فرصت ارائه عملکرد و دریافت باز خورد آنرا برای کارکنان فراهم آورد و افراد را در جهت اهداف سازمان هدایت و حمایت کند .
4-1-اهداف تحقیق:
1-شناسائی نقاط قوت وضعف سیستم ارزشیابی عملکرد موجود براساس نظر سنجی از کارکنان و مدیران
2-شناسائی آثار یک سیستم ارزشیابی عملکرد صحیح
3-شناسائی عوامل موثردر موفق عمل کردن یک سیستم ارزشیابی عملکرد براساس بررسی ومباحث نظری و تحقیقات انجام شده دراین سیستم
4-ارائه پیشنهادات
5-1-سؤالهای تحقیق
1-نظر کارکنان در خصوص ساختار پرسشنامه ای که برای ارزشیابی عملکردبکار می رود چیست؟
2-نظر کارکنان در خصوص روندانجام ارزشیابی چیست؟
3-نظر کارکنان در خصوص کاربرد استفاده ازنتایج ارزشیابی چیست ؟
4-نظر کارکنان در خصوص مشارکت کارکنان در مراحل مختلف فرآیند ارزشیابی چیست ؟
5-آیا نظام ارزشیابی فعلی از دیدگاه کارکنان و مدیران اثر بخش است ؟
6-1-قلمرو تحقیق
1-6-1-قلمروموضوعی:بررسی سیستم ارزشیابی عملکردکارکنان از دیدگاه مدیران و کارکنان
2-6-1-قلمرو مکانی : شرکت توزیع نیروی برق استان قزوین
3-6-1-قلمرو زمانی : قلمرو زمانی عبارتست از .یکساله1381-1380
تعاریف واژه ها :
ارزشیابی : عبارتست از سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری مورد انتظار . (طرح ارزشیابی کارکنان دولت ،1372.ص 11)
ارزشیابی کارکنان :عبارت است از مراحل رسمی به منظور سنجش و مطلع نمودن کارکنان در مورد نحوه انجام وظایف و مسئولیتهای محوله و صفات،خصوصیات وویژگیهای موردنظر و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان جهت رشد و شکوفایی در ابعاد مختلف .(ابطحی،سید حسین،اسفند 1373،ص 167)
عملکرد : عبارتست از به نتیجه رساندن وظایفی که سازمان بر عهده نیروی انسانی خود محول نموده است را گویند .
شایستگی : عبارت است از انطباق عملکرد و رفتار کارکنان بر وظایف شغلی و الگوی رفتاری مورد انتظار از وی . (همان منبع .ص18)
دوره ارزشیابی : دوره ارزشیابی از اول فروردین ماه هر سال تا پایان اسفند ماه همان سال می باشد . (همان منبع .ص 21)
زمان تکمیل فرم ارزشیابی : زمان تکمیل فرم ارزشیابی در فاصله زمانی بهمن ماه هر سال تا پایان اسفند ماه همان سال می باشد . (سازمان امور اداری و استخدامی کشور.1367.ص5)
ارزشیابی کنندگان :
سرپرست بلا فصل مستخدم مسئولی است که از لحاظ سطح سازمان حداقل رئیس اداره بوده ، مسئولیت ارجاع کار به مستخدم را بعهده داشته و کارهای انجام شده وی را بررسی و کنترل می کند . (سازمان امور اداری و استخدامی کشور،1367.ص5)
ارزشیابی کننده : ارزشیابی کننده سرپرست بلافصل کارمند محسوب می شود . (دفتر بازرسی ، ارزشیابی و رسیدگی به شکایات ، 1373 ، ص 12)
رئیس مستقیم سرپرست بلا فصل : مسئولی است که از لحاظ سازمانی مسئولیت کارهای سرپرست بلا فصل مستخدم را بر عهده دارد . (طرح ارزشیابی کارکنان دولت .1372.ص22)
ارزشیابی شونده : مستخدمی است که در طی دوره ارزشیابی حداقل شش ماه بخدمت اشتغال داشته باشد . ( همان منبع.ص22)
تعاریف و نظریه های ارزشیابی :
واژه های ارزیابی (Rating) ، ارزیابی لیاقت (Merit Rating) ، ارزشیابی کار (Approsial) ، ارزشیابی عملکرد (Performance Apprasial) ، ارزشیابی کارکنان (persounel Evalation) همگی در مبحث ارزیابی منابع انسانی به کار برده می شدند و تعاریف مختلف ومتنوعی از سوی صاحبان نظر بیان شده است . (دعائی ،1374 ، ص 200)
تعاریف زیر دقیقا از زبان صاحب نظران مطرح می شوند :
-ارزشیابی کارکنان یکی از موثرترین ابزارهای ارتقاء کارآمدی و توانمندی و بهسازی نیروی انسانی است به اطلاعاتی که از طریق ارزشیابی دقیق عملکرد نیروی انسانی بدست می آید . برنامه ریزی شغلی ، تصمیمات اداری ، تشویقات و تبلیغات از مبانی مؤثق و قابل دفاع برخوردار می شود و در نتیجه ضابطه شایستگی در وضعیت خدمتی و سرنوشت اداری کارکنان بکار گرفته شده کلا مناسبات منطقی و عادلانه در سازمانها حاکم خواهد شد . (مهدویان ، 1370 ، ص 150)
-سنجش و قضاوت در رفتارها ، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی (قانون استخدام کشوری ، 1368 ، ص 93)
-سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها برای رشد و بهبود (میر سپاسی ، 1369 ، ص 89)
-ارزیابی عبارت است : سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیت های بالقوه به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آنها . (حاجی شریف ، 1371 ، ص 93)
- فرآیند مطلع کردن افراد از چگونگی انجام کارشان را ارزشیابی عملکرد می نامند . فرآیند رسمی آگاه کردن کارکنان از تشخیص نتایج مثبت و منفی عملکردشان را ارزشیابی می نامند . (جزنی ، 1375 ، ص 68)
- سینگر ارزشیابی عملکرد را فرآیند رسمی فراهم آوردن باز خورد تشخیص مثبت یا منفی از نتایج عملکرد کارکنان می دانند (1990 , Singer)
تائید کننده (رئیس مستقیم سرپرست بلافصل) : مدیری است که از لحاظ سازمانی مسئولیت کارهای سرپرست بلافصل کارمند را بر عهده دارد . (طرح ارزشیابی کارکنان دولت ، 1374 ، ص 22)
تائید کننده نهایی (مقام مافوق رئیس مستقیم سرپرست بلافصل) : مقامی است که تائید فرمهای ارزشیابی کارکنان را که خدمتشان برجسته و یا غیر قابل قبول تشخیص داده می شود ، بر عهده دارد . (همان منبع ، ص 22)
حد نصاب ارزشیابی : بر اساس ضوابط این طرح حد نصاب مقرر در ارزشیابی سالانه عبارتست از کسب حداقل 17 امتیاز از مجموع 30 امتیاز فرم ارزشیابی (همان منبع ، ص 23)
کسب بیش از 85% کل امتیازات ارزشیابی حداکثر امتیاز جدول پیوست شماره 4
کسب بیش از 75% تا 85% کل امتیازات ارزشیابی حدوسط امتیاز جدول پیوست شماره4
کسب کمتر از 75% کل امتیازات ارزشیابی حداقل امتیاز جدول پیوست شماره 4
عوامل ارزشیابی : معیارها و خصوصیاتی هستند که برای سنجش رفتار و عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می گیرند . (سازمان امور اداری و استخدامی کشور ، بهمن 1367 ، ص 6)
درجات عوامل : برای هر یک از یک عوامل پنج درجه با امتیازات متفاوت تعیین شده و بمنظور ارائه معیار مشخص و یکسان در اندازه گیری عوامل ، عباراتی که بیانگر حدود درجات عوامل می باشد پیش بینی گردیده است . درجات ، امتیازات و تعاریف هر یک از درجات بشرح زیر است : همان منبع)
جدول شماره 1-1- درجات عوامل و امتیازت آن
درجات امتیازات تعاریف
عالی 3 چنانچه رفتار و عملکرد مستخدم مستمرا از حد مورد انتظار بالا تر باشد
خیلی خوب 5/2 چنانچه رفتار و عملکرد مستخدم غالبا از حد مورد انتظار بالاتر باشد
خوب 2 چنانچه رفتار و عملکرد مستخدم مستمرا در حد مورد انتظار باشد
متوسط 1 چنانچه رفتار و عملکرد مستخدم گاهگاهی پایین تر ازحد مورد انتظار باشد
ضعیف 0 چنانچه رفتار و عملکرد مستخدم مستمرا پایین تر از حد مورد انتظار بالاتر باشد
منبع : سازمان امور اداری و استخدامی کشور ، بهمن 1367 ، ص 6)
فرمهای ارزشیابی : با توجه به تنوع وظایف و مسئولیتهای کارکنان دولت و بمنظور انطباق عوامل ارزشیابی با عملکرد آنان چهار نوع فرم ارزشیابی به ترتیب زیر تدوین گردیده است . (همان منبع ، ص 7)
1- فرم ارزشیابی مدیران ویژه شاغلین مشمول طرح ارزیابی مشاغل مدیران .
2- فرم ارزشیابی سرپرستان ویژه رئوسا و سرپرستان گروه ، قسمت ، اداره و بخش .
3- فرم ارزشیابی کارشناسان ویژه مشاغلین مشمول طرح ارزیابی مشاغل تخصصی و تحقیقی ، کارشناسان و کاردانان گروههای شغلی 7 به بالا .
4- فرم ارزشیابی کارکنان ، ویژه کارکنان گروههای شغلی 2 الی 9 .(همان منبع ، ص 7)
خدمات برجسته و غیر رضایتبخش : خدمات برجسته و غیر رضایت بخش بر اساس دستور العملهای سازمان امور اداری و استخدامی کشور تعیین و ابلاغ می گردد . (همان منبع ، ص 7)
ارزشیابی شایستگی : عبارتست از سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری مورد انتظار . (همان منبع ، ص 7)
عوامل عملکردی : عبارتست از وظایف عمده یا ابعاد مهم شغل یا فعالیتها و طرحهایی که کارمند انجام آنها را در طول دوره ارزشیابی بر عهده می گیرد . (طرح ارزشیابی کارکنان دولت ، 1372 ، ص 36)
عوامل فرآیندی : عبارتست از معیارهایی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارمند و یا به طور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در نیل به اهداف شغلی نشان می دهد .
عوامل فرآیندی شامل معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی است . (همان منبع ، ص 47)
اهمیت ارزشیابی در کشورهای مختلف جهان :
ارزشیابی در طول تاریخ زندگی انسان همواره مطرح بوده است . با این حال توجه جدی و سازمان یافته به این موضوع از پدیده های قرون اخیر است .
ارزشیابی رسمی کارکنان در ایالات متحده آمریکا به سال 1842 برمی گردد ، سالی که نماینــدگان کنگره قانونی مبنی بر بررسی عملکرد کارکنان دولت را به تصویب رساند ند در طی این سالها ، روشهای ارزشیابی ، از ارزشیابی صفات و خصلتهای فردی به ارزشیابی عملکرد بر اساس هدفها ، برنامه ها و "خود – ارزشیابی" گرایش پیدا کرده است .
در کشورهای اروپائی نظیر آلمان ، انگلستان ، فرانسه ، هلند و سوئد نیز سالهاست که مساله ارزشیابی به عنوان جز مهمی از عملیات استخدامی مورد توجه قرار گرفته است . رابطه میان کارگر و کارفرما ورابطه کارمند با مدیر و بطور کلی فرودست و فرادست تنها از طریق ارزشیابی مفهوم پیدا می کند . در این کشورها ارزشیابی ها با چنان دقت و علاقه ای انجام می شود که نتایج آن در همه امور قابل استفاده است .
در فرانسه و آلمان نیز ارزشیابی جزئی از سنت فرهنگی به شمار می رود همانطور که دانش آموزان از یکصد سال پیش دارای پرونده های راهنمایی استعدادهای شخصی و تحصیلی اند ، در سازمانهای دولتی و یا شرکتهای خصوصی نیز پرونده های کارکنان دارای نتایج روشن ارزشیابی سالانه است .
در حقیقت اوراق ارزشیابی در این کشورها به معنای کارنامه امتحانی کارکنان به شمار می رود . کارکنان رسمی آلمان غربی از مزایای ویژه ای برخوردار هستند و این مزایا از ابتدای ورود به خدمات دولتی بر اساس ارزشیابی عملکرد تعیین می شود . (ضرورت و اهمیت ارزشیابی ، 1374 ، ص 3-2)
در کشورهای هلند و سوئیس هر چند شیوه های استخدامی تا حدودی با سایر کشورهای اروپایی متفاوت است ولی به ارزشیابی کارکنان به عنوان یک امر مهم بها داده می شود . (ضرورت و اهمیت ارزشیابی ، 1374 ، ص 3)
اهمیت ارزشیابی در مدیریت :
اهمیت ارزشیابی کارکنان و ارزش گذاری به کار و خدمات آنان به منظور تشخیص نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد از دیر باز برای مدیران شناخته شده است . به گونه ای که اکنون سالهاست در نظام اداری اغلب کشورها نتایج ارزشیابی به عنوان پایه و مبنای اتخاذ تصمیمات مهم اداری چون ارتقاء و پیشرفت افراد شایسته ، انتصاب به مقامات بالاتر ، تشویق و تقدیر از زحمات برجسته ، جایگزینی افراد بر اساس استعداد و شایستگی و تعیین نیازهای آموزشی کارکنان با توجه به نواقص و نارسائیهای عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد .
از اینرو ارزشیابی کارکنان در دستگاههای اداری امری ضروری و اجتناب ناپذیر است و لازمه مدیریت صحیح و پویا به شمار می رود . (همان منبع ، ص3)
با توجه به مراتب یاد شده نکته مهم برای مدیریت این است که چه نوع سیستم ارزشیابی قادر است بهترین نحوه رفتار و عملکرد کارکنان را مورد سنجش قرار دهد و افراد برجسته و ضعیف را از یکدیگر متمایز کند .
نظام ارزشیابی که خدمات برجسته را تشخیص داده و مورد تشویق قرار می دهد و خدمات ضعیف را اصلاح می کند و بهبود می بخشد بطور قابل ملاحظه ای در تقویت روحیه، ایجاد انگیزه خدمت و افزایش کارآیی کارکنان تاثیر می گذارد و به عکس نظام ارزشیابی که بر مبنای استثنا ء و تبعیض ، ارزشها و نظرات شخصی ، به بررسی و سنجش رفتار و عملکرد کارکنان بپردازد، به تضعیف روحیه ، از بین بردن انگیزه خدمت ، کاهش کارآیی و توسعه مناسبات ناسالم اداری منجر خواهد شد .
بنابراین مدیران با انجام ارزشیابی رفتار و عملکرد ، کارکنان را بر اساس ضوابط و معیارهای مشخص محک می زنند و به ارزش گذاری خدمات آنان می پردازند . برای کاهش تأثیر ذهنیت و نظرات شخصی معیارها و ضوابط ارزشیابی باید از عینیت کامل و قابلیت اندازه گیری و سنجش برخوردار باشد . (ضرورت و اهمیت ارزشیابی ، 1374 ، ص 3)
اهمیت ارزشیابی در برنامه ریزی و تصمیم گیری :
ارزشیابی می تواند ابزار بسیار کار سازی در برنامه ریزی باشد . ارزشیابی به خودی خود هدف نیست و نباید به صرف اینکه فی نفسه مفید است انجام شود . بلکه باید آن را به عنوان وسیله ای برای بهبود کیفی کارها بکار برد . ارزشیابی می تواند ابزاری برای بهبود کارآیی کلی باشد و برنامه های مؤثرتری را برای جامعه و سازمانها فراهم نماید . ارزشیابی بدون اهمیت و بی فایده خواهد بود اگر از اطلاعات حاصل از آن برای تصمیم گیری نتوان استفاده کرد . ارزشیابی مرتب و اصولی کیفیت کار هر یک از کارمندان و وضع کار مدیران را بررسی و رسیدگی می کند و اتخاذ تصمیم در زمینه های مختلف را پس از تجزیه و تحلیل امور میسر می گرداند . (ضرورت و اهمیت ارزشیابی ، 1374 ، ص 4)
اهمیت ارزشیابی مشاغل :
فرآیند ارزشیابی شغل به مدیران کمک می کند تا قدرت بهره وری و میزان رضایت کارکنان را بالا ببرد . اگر معیارهای مشاغل مطالعه نشوند ، بسیار متحمل است که ارزش مشاغل نیز شناخته نشود ، مثلا در مشاغلی که از ارزش بالایی برخوردارند ، کارکنان حقوق کمتری نسبت به مشاغل سطوح پائینتر دریافت کنند و بالعکس .
عدم ارزش گذاری صحیح مشاغل موجب می شود که کارکنان نسبت به شغل نارضایتی پیدا کنند ، آنها ممکن است سازمان را ترک و فعالیتهای خود را محدود کنند و یا روشها و رفتارهایی از خود بروز دهند که برای سازمان مضر است . پرداختهای مشاغل بیشتر تحت تاثیر قضاوتهای ارزش است که راجع به آن شغل می شود . به عبارت دیگر فرد پولی را که در مقابل کار خود دریافت می کند به خاطر تحصیلات ، آموزش و تجاربی است که داراست . ( ضرورت و اهمیت ارزشیابی ، 1374 ، ص 5-4)
اهمیت ارزشیابی عملکرد یاشایستگی کارکنان برای سازمان :
هر سازمان بر اساس مسئولیت و وظیفه ای که بر عهده دارد باید از میزان موفقیت خود روستایی به اهداف اطلاع و اطمینان حاصل کند . پس همه سازمانها به ارزشیابی کار خود و تعیین میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف نیازمندند . هیچ مدیریت و سازمانی بدون بررسی نتایج کار و عملکرد خود نمی تواند به آرمانها و اهداف خود دست یابد .
بطور کلی هر سازمان برای اطمینان از مرغوبیت و مطلوبیت خدمات به ارزشیابی مداوم نیروی انسانی خود نیاز دارد . (همان منبع ، ص 5)
دلایل استفاده از ارزشیابی عملکرد :
راهبری ارزشیابی عملکرد که همچنین ارزیابی عملکرد ، بازنگری عملکرد ، ارزشیابی کارکنان ، بازنگری کارکنان و درجه بندی شایستگی نامیده می شود ، یکی از مهمترین وظایف سرپرستان است . اگر افراد بازتابی درباره عملکرد خود نداشته باشند ، ضروری و بسیار مهم است که کارکنان از اثر بخشی نحوه انجام وظایف و مسئولیتهای خود اطلاعات صحیحی در اختیار داشته باشند .
اصل بنیادی برای استفاده از ارزشیابی عملکرد به حداکثر رسانیدن کارآیی کارکنان از طریق شناسایی و سرمایه گذاری بر توانائیهای آنان است . ارزشیابی عملکرد افزون بر فراهم نمودن بازخور اطلاعاتی وظایف دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد . برخی از موارد استفاده معمول تر ارزشیابی عملکرد را می توان به شرح زیر خلاصه نمود :
- تعیین سیستم مناسب افزایش حقوق و پاداش بر مبنای معیارهای عملکرد .
- تعیین ترفیعات و نقل و انتقالات بر مبنای نشان دادن نقاط قدرت و ضعف شاغل .
- تعیین کارکنانی که بر مبنای عملکردشان باید بازخرید یا از خدمت منفصل شوند.
- تعیین نیازهای آموزشی و روشهای ارزشیابی به وسیله تشخیص نقاط ضعف .
- ترویج ارتباط اثر بخش درون سازمانی به وسیله ایجاد تبادل نظر بین سرپرستان و زیر دستان .
- رعایت قوانین و مقررات دولتی به عنوان معیار اندازه گیری برای معتبر بودن معیارهای اشتغال .
نمودار(1-2)- استفاده های مختلف از ارزشیابی عملکرد
منبع : (جزنی ، نسرین ، 1375 ، ص 195-194)
موارد استفاده از سیستم ارزشیابی عملکرد را می توان در نمودار(1-2) نشان داد هشده است .
بطوری که مشهود است راهبری مناسب ارزشیابی عملکرد دارای منافع بسیاری برای سازمانهاست . اما اکثر سرپرستان با روشهای غیر رسمی ارزشیابی عملکرد راحت تر هستند و درباره استفاده از سیستمهای رسمی آن تردید دارند . مقاومت موجود سرپرستان در به کار گیری سیستمهای ارزشیابی رسمی معمولا ناشی از فقدان آموزش مناسب ، به خصوص در زمینه های تبیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و اداره جلسات ارزشیابی ، و همچنین استفاده از مقیاسهای درجه بندی توسعه نیافته ، یا قرار گرفتن در وضعیت انجام ارزیابیهای ذهنی درباره کارکنان است . (نسرین جزنی ، 1375 ، ص 195-194)
دوره ارزشیابی : 1
یکی از عوامل مهم در اثر بخشی ارزشیابی ، زمان انجام آن است . «در بیشتر سازمان ها ، ارزشیابی سالی یک یا دو بار انجام می شود . اما ، نتایج بررسی که از این دوره طولانی به دست می آید بسیار کم است . انجام ارزشیابی در پایان برنامه ها یا رسیدن به نقاط مهم مورد توجه مناسب است .» چنانچه ارزشیابی با هدف بهبود و اصلاح عملکرد اعضاء مورد نظر باشد ، تکرار و افزایش باز خورد به آنان ، دارای اهمیت فراوان است .
«زمان بندی ارزیابی عملکرد باید نتایجی که انتظار می رود از آن به دست آید . منطبق باشد» . (سعادت ، اسفندیار ، 1375 ، ص 227) زمان ارزشیابی اقتضایی است و به شرایط و اوضاع مختلف شرکت و افراد بستگی دارد . ماهیت کار شرکت ، نوع شغل ، سابقه کار ، سطح مهارت و تجربه کاری اعضاء از عواملی هستند که در تعیین زمان ارزشیابی دخالت دارند . عملکرد اعضاء از عوامل مهم دیگر هستند که در تعیین زمان ارزشیابی است ،افرادی که دارای عملکرد خوب هستند ، جهت دریافت پاداش عملکرد می بایست در فواصل معین مورد ارزشیابی قرار گیرند و کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند ، عملکرد آنان باید در فواصل کمتر مورد ارزشیابی قرار گیرد تا از طریق دریافت باز خورد ، بیشتر به نقاط ضعف خویش آگاه گردند . «اخیرا “کارشناسان و پژوهشگران امور استخدامی پیشنهاد نوعی ارزشیابی ماهانه را در پاره ای از کشورها ارائه داده اند .» (علوی ، سید امین اله ، 1378 ، ص 53)
در حقیقت ،ارزشیابی افراد یک فرآیند مستمر است که به دو صورت رسمی و غیر رسمی می بایست انجام شود . عملکرد و رفتار افراد باید روزانه بطور غیر رسمی مورد ارزشیابی قرار گیرد . عملکرد مطلوب افراد در هر زمان که وقوع می یابد ، مستحق دریافت پاداش در همان زمان و عملکرد ضعیف نیازمند دریافت بازخورد و تذکر در زمان وقوع است . منطقی نخواهد بود که اگر فردی دراردیبهشت ماه مرتکب خطا گردد ، در اسفند ماه به او باز خورد داده شود . زیرا ، ممکن است دراین فاصله زیاد به دلیل عدم دریافت بازخورد ، خطاها تکرار گردد و نتایج زیان بار بر جای گذارد . همچنین کارکنانی که دارای عملکرد موفق باشند ، با دریافت پاداش مناسب در زمان کسب توفیق ، انگیزه بیشتری درتکرار اعمال موفقیت آمیز خود خواهند داشت . در نتیجه ، بازده عملکرد آنان بیشتر خواهد بود .
صاحب نظران ، ارزشیابی رسمی را بطور سالانه نیز توصیه کرده اند . زیرا ارزشیابی رسمی مستلزم صرف وقت و هزینه است و انجام آن در فواصل زمانی کم ، مقرون به صرفه نبوده و منطقی به نظر نمی رسد . «بنابراین ، می توان زمان ارزشیابی را سالانه تعیین کرد ولی ملاحظات ویژه ای در مورد سابقه خدمت ، نوع عملکرد و عملیات استخدامی در نظر گرفت .» (علوی ، سید امین اله ، 1378 ، ص 53)
چه کسانی ارزشیابی را انجام می دهند :
هنگامی که معیارها و ابزارهای ارزشیابی انتخاب شدند ، گام بعدی این است که مشخص شود چه کسی ارزشیابیها را انجام خوهد داد . برای اکثر سازمانها ، فرآیند ارزشیابی یک فعالیت مدیریتی متعلق به سرپرست مستقیم شاغل است . البته ، راه های دیگری بجز این روش وجود دارد که شامل استفاده از خود ارزشیابی ، ارزشیابی بوسیله همکاران ، ارزشیابی بوسیله کمیته و ارزشیابی بوسیله زیر دستان می باشد . (نسرین جزنی ، 1375 ، ص 208 و 207)
1-توسط سرپرستان مستقیم : اکثر سازمانها که بررسیهای عملکرد را انجام می دهند از سرپرست مستقیم به عنوان تنها ارزیابی کننده استفاده می کنند ، یا قضاوتهای سرپرستان را همراه با سایر ارزیابیها به کار می برند . چندین دلیل منطقی برای این عقیده وجود دارد . سرپرستان مستقیم از الزامات شغلی واحد خود آگاهند و قادر هستند چگونگی ارتباط هر شغل را با ساختار کلی سازمانی مشخص کنند . سرپرستان به روالی مستمر با کارکنان در تماس نزدیک هستند و در بهترین موقعیت ارزیابی نقاط قدرت و ضعف کارکنان تحت سرپرستی خود قرار دارند . نهایتا“ ، چون سرپرستان معمولا“ بر پاداشها و توبیخهای کارکنان واحد خود نظارت دارند ، احتمالا “کارکنان نیز بیشترین اعتبار را به ارزیابی آنها خواهند داد . (همان منبع ، ص 208)
طبق یک تحقیق پیمایشی 92 درصد به وسیله سرپرست مستقیم انجام می شود (دسلر 1 ، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ، 1378 ، ص 202)
2-خود ارزیابی :
همانطور که از عنوان این روش استنباط می شود ، در شیوه “خود ارزیابی“ سرپرست یا مدیر واحد از همه افراد تحت نظارت خود می خواهد شخصا “ عملکرد شغلی خویش را ارزیابی کنند . میر2(1980) نتایج مطالعه ای را ارائه داده است که طی آن 92 مهندس ، عملکرد شغلی خود را با توجه به نقطه نظرهایی که درباره عملکرد مهندسان شاغل دیگر در سازمان داشتند ، رتبه بندی کرده اند . نتایج این تحقیق نشان می دهد هر یک
از مهندسان فکر می کرده اند عملکرد شان از 75 درصد مهندسان دیگر که در سازمان به
کار اشتغال داشته اند ، بهتر بوده است . به عبارت دیگر ، در این روش معمولا “ارزیابی فرد از عملکرد خود ،در سطحی بالاتر از هنگامی است که عملکرد وی به وسیله افراد دیگر ارزیابی انجام می شود.
آندرسون 1 و همکارانش 1984در مطالعه دقیقی که انجام دادند ، میزان شیوع و گستردگی سوء گیری تورمی 2 را در خود ارزیابیهای افراد در زمینه توانائیهای خویشتن ، نشان داده اند . این محققان از داوطلبان خواستند توانائیهای خود را در زمینه انجام کارهای منشیگری که واقعی بود و در زمینه انجام کارهای ساختگی یا جعلی که هر چند به نظر می آمد واقعی باشند ، اما بی معنی بودند رتبه بندی کنند . نتایج این تحقیق نشان داد ، داوطلبان شغل منشیگری ، خود را هم در انجام دادن کار واقعی منشیگری (در حالی که توانایی آنان مورد تائید نبود) و هم در انجام دادن کارهائی که در واقعیت وجود نداشت ، در سطح بالا ارزیابی کردند . استیل 3 و همکارانش (1984) در فعالیتهای پژوهشی خود به این نتیجه رسیدند که وقتی سرپرستان در مورد درستی و نادرستی رتبه بندیهای افراد از عملکرد خویش با آنان به گفتگو می نشینند و آنان را از نتیجه واقعی کارشان مطلع می سازند ، پدیده آسانگیری مثبت کمتر به وقوع می پیوندد . به عبارت دیگر . کارکنانی که از نتیجه کارشان به وسیله سرپرست واحد ، کمتر مطلع می شوند ، توانائیهای خود را – در مقایسه با کارکنانی که از نتیجه کارشان به میزان زیاد از طریـق سرپرست واحد آگاهی می یابند – در سطح بالاتری رتبه بندی می کنند . مونت 1(1984) در تحقیق خود به این نتیجه رسید که مدیران – در مقایسه با وقتی که رؤسای آنان توانائیهایشان را رتبه بندی می کنند ، و نیز در مقایسه با هنگامی که همین مدیران به ارزیابی رؤسای خود می پردازند – با آسانگیری بیشتری به ارزیابی عملکرد شغلی خویش می پردازند .
تورنتون 2 (1980) گزارش داده است که علیرغم مشکلاتی که در زمینه آسانگیری وجود دارد ، وقتی افراد به ارزیابی خود می پردازند به میزان کمتری مرتکب خطای هاله ای می شوند و ظاهرا“ مردم نقاط قوت و ضعف خود را بهتر از موقعی که دیگران به ارزیابی آنان می پردازند ، تشخیص می دهند ، بنابراین بهتر خود را ارزیابی می کنند . ضمنا “ او در مقایسه نتایج مطالعات گوناگون در زمینه مقایسه بین خود ارزیابیها و ارزیابیهایی که به وسیله سرپرستان انجام گرفته است ، به این نتیجه رسید که توافق اندکی بین این دو دسته از نتایج وجود داشته است . به عبارت دیگر ، سرپرستان به همان شیوه ای افراد تحت نظارت خود را ارزیابی نمی کنند که خود را ارزیابی می کنند . معنی این نتیجه گیری آن نیست که یک نوع ارزیابی ،“درست“ و ارزیابی از نوع دیگر ، “نادرست“ است ، بلکه نشان می دهد دو گروه در ارزیابی عملکرد شغلی مشابه ، با یکدیگر توافق ندارند . تورنتون پیشنهاد می کند که ممکن است این نوع تفاوت در ارزیابی خود و ارزیابی دیگری از عملکرد شغلی ما از آن جهت مفید باشد که موجبات بحث و گفتگو در زمینه تفاوتها را به وجود می آورد و مبادله عقاید و افکار سرپرستان و افراد تحت نظارت آنان را تسهیل می کند . کمپل ولی 1 (1988) در تحقیق خود به این نتیجه رسیده اند که در مواردی ارزش خود ارزیابیها بیشتر است که از نتایج آن برای رشد و پیشرفت یا بهبود مهارتهای افراد استفاده شود و نه در جهت تصمیم گیری برای اختصاص نوعی پاداش به آنان . (ساعتچی ، محمود ، 1377 ، ص 120-119)
فرآیند ارزشیابی از خود شامل درجه بندی افراد از خودشان بر اساس خصیصه هایی است که آنها احساس می کنند در انجام عملکرد خود مهم می دانند . اعتبار ارزشیابی از خود احتمالا“ به میزان زیادی اغراق آمیز خواهد بود . از سوی دیگر ، اگر ارزشیابی ها منحصرا“ به منظور بازخور انجام گیرد ، کارکنان گرایش به انعکاس عملکرد واقعی خود به طور دقیقتری خواهند داشت .
شهرت ارزشیابی از خود به میزان زیادی به دلیل درگیری بیشتر سازمانها در برنامه های تنظیم هدف فردی بوده است . برای نمونه ، استفاده ازروش مدیریت بر مبنای هدف 2 ، تا حدود زیادی بستگی به این امر دارد که افراد قادر به تنظیم اهداف باشند و نتیجتا“ رفتار خود را تعدیل و بررسی و بازنگری کنند . هنگامی که افراد نیازهای خود را تجزیه و تحلیل می کنند ، خصوصا“ هنگام تعیین نیازهای آموزشی خود ، تواناییهای خارق العاده ای از خود نشان می دهند . افزون بر این ، هنگامی که ارزشیابی از خود در ارتبـاط با ارزشیابیهای سرپرستی به کار می رود ، ارزشیابی از خود باز خورهای عالی را به وجود می آورد . (جزنی ، نسرین ، 1375 ، ص 208).
در عین حال بندرت می توان کسی را یافت که بتواند درباره اعمال خود با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند . (سعادت ، اسفندیار ، 1375 ، ص 226)
3- ارزشیابی بوسیله همکاران :1اگر چه از همکاران بندرت به عنوان ارزیابی کنندگان استفاده می گردد ، همکاران و همتایان کاری احتمالا “معتبرترین و با ارزش ترین منبع اطلاعاتی ارزشیابی عملکرد هستند . به دلیل آشنایی همکاران با الزامات شغلی ، آنان فرصتهای زیادی برای مشاهده رفتارهای حساس و مرتبط با شغل پست های سازمانی مختلف دارند و می توانند نمونه قابل توجهی از ارزیابی کنندگان را فراهم سازند . سازمانها به دلایلی چند ارزشیابیهای همکاران را نادیده می گیرند . اولا“ بسیاری از کارکنان راضی به ارزیابی همکاران خود نیستند . ثانیا “، کارکنان خود را در رقابت برای پاداشهای محدود که توسط سازمانها داده می شود می بینید و به طور ناخودآگاه ممکن است فکر کنند منافع شان با ارزیابی همکاران در سطحی پائین تر حفظ می شود . نهایتا “، اکثر کارکنان دارای آموزش و دانش لازم بری اجرای ارزیابیهای صحیح و مناسب نیستند . (جزنی ، نسرین ، 1375 ، ص 208)
در این نوع ارزیابی ، از اعضای گروه خواسته می شود عملکرد همکاران خود را ارزیابی کنند . به اعتقاد کین 1 و لولر 2 (1978) در این موارد معمولا “ از سه روش یا فن استفاده می شود . در روش اول که کاندید کردن همتا 3 نام دارد ، از هر فرد خواسته می شود تعداد معینی از همکاران خود را که در یک بعد خاص از عملکرد شغلی در بالاترین سطح هستند ، مشخص کند . در روش دوم که درجه بندیها همتا 4نام دارد ، از هر عضو گروه خواسته می شود تا اعضای دیگر گروه – یعنی چه همکاران موفق و چه همکاران ناموفق – خود را بر اساس یک یا چند بعد از عملکرد شغلی رتبه بندی کنند . (ساعتچی ،محمود ،1377 ، ص 121)
4- ارزشیابیهای کمیته ای : در تلاش به منظور حذف خطاهای بدست آمده در درجه بندیهای عملکرد فردی ، برخی از سازمانها به کمیته های ارزشیابی رو می آورند . این روش نیاز به ارزیابی کنندگان متعددی دارد ، که معمولا“ مدیران یک سطح بالاتر شاغل مورد ارزیابی ، کسانی که با شاغل در تماس کاری بوده اند هستند . مزیت این روش در این نهفته است که ارزیابی کنندگان متعدد احتمالا“ رفتارهای گوناگونی را مشاهده کرده اند . افزون بر این ، هنگامی که چندین ارزیابی کننده درگیر هستند ، تعصبهای فردی کاهش خواهد یافت . جنبه منفی این روش این ارزشیابی های کمیته ای نیاز به زمان زیاد و برنامه ریزی برای بحث و درجه بندی افراد دارد . تناقص در درجه بندیها که باید مورد بحث قرار گیرد ، زمان اضافی را تحمیل و طلب می کند . افزون بر این ، استفاده از این روش مستلزم همکاری سرپرستان متعددی است که با رفتار شاغل باید آشنا باشند . برای اکثر سازمانها ، تقریبا “ غیر ممکن است که بیشتر از یک سرپرست فرصت بررسی رفتار شاغل را داشته باشد . (جزنی ، نسرین ، 1375 ، ص 209)
در روش ارزشیابی بوسیله کمیته هر یک از اعضای گروه ارزیاب با توجه به تخصصش ، عملکرد کارمند را از زاویه خاصی بررسی می کند و در نتیجه ، کار از زاویه مختلف ارزیابی می گردد . بنابراین ، این روش ، در مقایسه با سایر شیوه های ارزیابی معمولا“ از دقت بیشتری برخوردار است . (سعادت ، اسفندیار ، 1375 ، ص 226) از مزایای این روش این است که احتمال بروز اشتباهات و اعمال اغراض و تعصبات و سوءگیری های مختلف از جمله سیاست بازی ، جنسیت ، بومی بودن و نظایر اینها کاهش می یابد . شاید به همین دلیل می باشد که معمولا“ ارزیابی های چند نفره قابل اعتماد تر ، منصفانه تر ، معتبر تر می باشد . (دسلر ، ترجمه علی پارسیان و محمد اعرابی ،1378 ، ص 202)
ارزشیابی شایستگی کارکنان به طریقه سنتی به وسیله سرپرستان مستقیم و بیشتربه صورت محرمانه انجام می پذیرفته است ،لیکن امروزه این کار به وسیله گروههایی انجام می پذیردکه در آن کارشناسان امور پرستلی ،روان شناسان ،رؤسای مستقیم ،همکاران،مرئوسین و حتی خود کارکنان مشارکت می نمایند.(ابطحی ،سید حسین،اسفند1373،ص 186)
5- روش جامع :
آخرین روش ارزشیابی عملکرد کارکنان ، روش جامع با ارزشیابی همه جانبه است . در این ارزشیابی کارهای فرد یک دایره کامل را می پیماید ، از تماسهایی که او با دیگران دارد ، رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهایی که با مقامات بالاتر و همکاران برقرار می کند ، تعداد ارزیابها می تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهی این عدد به 25 نفر می رسد ، ولی در بیشتر سازمانها اینگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر (در مورد هر کارگر یا کارمند) گرفته می شود .
این روش مناسب سازمانهایی است که از تیمها یا گروهای کاری استفاده می کنند ، کارکنان را در مورد تصمیم گیری مشارکت می دهند یا از برنامه های کنترل کیفیت جامع استفاده می کنند . این سازمانها با توجه به داده هایی که از همکاران ، مشتریان و زیر دستان جمع آوری می شود ، عملکرد افراد را ارزشیابی می کنند . (تدبیر ، شماره 114 ، مرداد 1380 ، ص 27)
6- ارزشیابی بوسیله زیر دستان : استفاده از ارزیابیهای زیر دستان مستقیم در سازمانها محدود است . بسیاری از کارکنان ، در ارزیابی سرپرستان خود ، گرایش به گزاف گویی به طور مثبت یا منفی را دارند . بعضی از کارکنان این ارزیابیها را فرصتی برای دادن امتیاز می بینند ، در حالی که دیگران از این ارزیابیها برای تلافی بی عدالتی های گذشته استفاده می کنند . گذشته از این ، کارکنان گرایش به درجه بندی سرپرستان خود بر مبنای قدرت و اختیار سازمانی مشاهده شده دارند تا عملکرد واقعی آنها . مزیت عمده درجه بندیهای زیر دستان عبارت از توانایی آنها در شناسایی مهارتهای ارتباطی سرپرستان ، علاقه و توجه آنها به کارکنان ، و مهارت در تهیه مطالب مورد نیاز کارکنان است . از سوی دیگر ، کارکنان معمولا “ اطلاعات کمی در ارتباط با وظایف شغلی کلی سرپرستان دارند . این عامل ، همراه با تعصبهای قبلی ذکر شده ، منافع درجه بندیهای زیر دستان را به حداقل می رساند .
7- ارزشیابی توسط کارشناسان منابع انسانی : این نوع ارزشیابی بیشتر در سازمان هایی که دارای ساختار ماتریسی می باشند ، استفاده می شود . کارکنان گزارش کار کرد خود را در کارها و برنامه های مختلفی که فعالیت داشته اند ، به امور اداری یا مدیریت منابع انسانی و یا عناوین مشابه که اداره امور پرسنلی را به عهده دارند ، ارسال می نمایند . در زمان ارزشیابی سالانه ، کارشناسان منابع انسانی بااستفاده از گزارش های فرستاده شده ، کارکنان را ارزشیابی می کنند و نتایج آ نرا باز خورد داده و اقدامات اصلاحی لازم را برای رفع نقاط ضعف از طریق برنامه های آموزشی به عمل می آورند .
8- ارزیابی 360 درجه ای : این نوع ارزشیابی ، اطلاعات وسیعی از عملکرد رفتار کارکنان ارائه می دهد و افراد به وسیله سرپرستان ، زیر دستان ، همکاران و ارباب رجوع (مشتریان)مورد ارزیابی قرار می گیرند . روش متعارف این نوع ارزشیابی این است که پرسش هائی تهیه و از ارزشیابی کنندگان خواسته می شود تا آنها را برای ارزشیابی عملکرد افراد تکمیل نمایند . اطلاعات حاصل از پرسشنامه ها پس از جمع بندی ،مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و به افراد بازخورد داده می شود . این روش ، معمولا“ برای آموزش افراد مورد استفاده قرار می گیرد .
شایان ذکر است که هر یک از انواع ارزشیابی فوق ممکن است با توجه به ماهیت اهداف و فعالیت شرکت ، انواع مشاغل ، به تنهائی فاقد اثر بخشی لازم باشند و اطلاعات کاملی را از افراد ارزشیابی شونده ارائه ننمایند . بنابراین ، روش های فوق می توانند مکمل یکدیگر باشند و از چند روش به طور همزمان برای ارزشیابی افراد با توجه به شرایط استفاده نمود . با این کار ، دقت و صحت اطلاعات بدست آمده که مبنای تصمیم گیری ها است به حداکثر رسیده و خطاها کاهش می یابند .
اجرای ارزشیابی :
برای اکثر سرپرستان و کارکنان به طور مشابه ، ارزشیابی عملکرد تداعی کننده یک فرآیند رسمی است که یکبار در سال انجام می گیرد . هر چند ، در حقیقت ، فرآیند ارزشیابی باید یک تجربه غیر رسمی ، مستمر و روز به روز باشد . تصور وضعیتی که شاغل خطاهایی را در ماه خرداد مرتکب می شود و او را از خطاهایش مطلع نمی کنند تا فرآیند بررسی رسمی عملکرد در تیر ماه انجام گیرد ، غیر قابل قبول است . مشابها “، هنگامی که شاغلی عملکرد خوبی را نشان می دهد تقویت رفتارمثبت او باید سریعا“ انجام گیرد . متأسفانه ، اکثر سرپرستان بازخور منفی را تقریبا “ آنی نشان می دهند اما ، درباره تأکید و تقویت عملکرد مثبت ، به نظر می رسد که تا زمان بررسی رسمی عملکرد صبر کنند . برای آنکه بررسیهای عملکرد اثر مطلوبی در اصلاح عملکرد داشته باشند ، هم بازخور مثبت و هم بازخور منفی باید به طور مستمر انجام گیرد . (جزنی ،نسرین 1375،ص210-209)
در حالی که اکثر پژوهشگران ارزشیابی عملکرد تأکید بر اهمیت بازخور روزانه دارند ، تعداد کمی از سرپرستان به این اصل عمل می کنند . در عوض ، بیشتر آنها متکی به دوره های ارزشیابی سالانه رسمی برای فراهم کردن بازخور هستند . در نتیجه ، روشی که در آن ارزیابی کنندگان آماده اند تا دوره های بررسی را انجام دهند در فرآیند ارزشیابی بسیار حساس است . (همان منبع ،ص210)
مسیر تاریخی ارزیابی :
تیلور 1 در سال 1950 ارزیابی را فرآیند تعیین میزان انطباق هدف ها و کارکردهای برنامه تعریف کرده است . تعریف ارزیابی در دهه 1960 توسعه بیشتری پیدا کرده به گونه ای که رابطه آن را با تصمیم گیری نیز دربرگرفت . از این پس فراهم آوردن اطلاعات برای تصمیم گیری در کانون توجه بیشینه ارزیابی قرار گرفت . گروهی از مؤلفان مانند استافیل بیم 2 (1971) ارزیابی را به گونه ای فردی به عنوان طرح ریزی فرآیند بدست آوردن و تهیه اطلاعات معتبر برای داوری درباره شقوق گوناگون تصمیم گیری تعریف کرده اند .مؤلفان دیگر برای هر یک از مفاهیمی که در این تعریف بکار رفته است منطق و استدلال های زیادی عنوان کرده اند . مثلا دفلیپس 1(1960) بیان می کند که ارزیابی به معنی سنجش ارزش یک برنامه ، برای تعیین میزان تاثیر و سودمندی آن است . کرونباخ4 ارزیابی را گرد آوری و کاربرد اطلاعات به منظور أخذ تصمیم درباره یک برنامه تعریف کرده است . وار (1969) برای ارزیابی و مدیریت برنامه های آموزش اصول دیگری را تحت عنوان سیپو3 پیشنهاد می کند و معتقد است هم برای یک برنامه باید به زمینه کار ، فرآیند ، درونداد و پیامد ، توجه لازم را مبذول داشت (زمینه ارزشیابی هومن حیدر علی ، تهران ، انتشارات پارسا ، 1375)
ارزشیابی وسیله ای برای تصمیم گیری است . ارزشیابی بدون اهمیت و بی فایده خواهد بود اگرنتوان از اطلاعات حاصل از آن برای تصمیم گیری استفاده کرد . ارزشیابی مرتب و اصولی کیفیت کار هر یک از کارمندان و وضع کار مدیران را بررسی و رسیدگی می کند و اتخاذ تصمیم در زمینه های مختلف را پس از تجزیه و تحلیل امور میسر می گرداند . (کراتیس ، ترجمه عباس شیروان ، 1354،ص18)
با طرح چند سؤال می توان به اهمیت ارزشیابی کارکنان برای سازمان بیشتر پی برد :
1- چگونه می توان استعدادها و توانائیهای واقعی کارکنان را شناخت و آنرا در جهت پیشبرد هدفهای موسسه و رشد و بهبود کارکنان بکار گرفت ؟
2- چگونه می توان قدرت کار و بازدهی کارکنان را باز شناخت ؟
3- آیا می توان با قضاوت شخصی افراد را به تصدی مقامهای بالاتر گماشت ؟
4- با اتخاذ کدام روش می توان به قدرت تشخیص و فهم و شعور و سایر خصوصیات کارمند پی برد ؟
5- میزان علاقه و دلبستگی مورد نظر و افکار و عقاید خاص مستخدم در مورد آن شغل را چگونه می توان فهمید ؟ (غمخوار ، بیژن ،1375،ص10)
اهداف ارزیابی عملکرد :
بدون تردید انتصابات به جا و متکی بر ضوابط معین ووجود امکانات لازم برای ارتقاء و پیشرفت شغلی ، افزایش عملکرد کارکنان را در پی خواهد داشت . اگر ترفیعات به درستی انجام گیرد ، قدم مؤثری در بروز استعدادهای درونی افراد است . استفاده صحیح از نظام ترفیعات موجب می شود تا سازمان از توانائیهای کارکنان خود به بهترین نحو استفاده کند و کارکنان لایق و موفق را از کارکنان نالایق بازشناسد . از طرف دیگر وجود سیستم ترفیعات می تواند موجب تشویق عملکـردهای افراد شود . اگر کارکنان متقاعد شوند که کارآیی وعملکرد بالا ، آنان را به سمت ارتقاء سوق می دهد. نهایت ذوق و استعداد خود را بروز خواهند داد . لذا عامل موثرنظام ترفیعات می تواند منتج به کارآیی بالای سازمان و افزایش سطح تولید و تقویت روحیه کارکنان شود .
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 167 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
