پاورپوینت-تغییرات راهبردی در دانشگاهها و مراکز آموزش عالی کشور- در 44اسلاید-powerpoin-ppt

اختصاصی از فی موو پاورپوینت-تغییرات راهبردی در دانشگاهها و مراکز آموزش عالی کشور- در 44اسلاید-powerpoin-ppt دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

نوشتار حاضر با هدف چگونگی اجرای رویکردی اصیل در برنامه ریزی راهبردی دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی تدوین شده طی آن چگونگی ایجاد تغییر سازنده و اثربخش در دانشگاه ها تشریح شده است. مباحث کتاب عبارت اند از: آموزش عالی, نظامی مورد هجوم, چرا موسسات علمی به برنامه ریزی راهبردی نیازمندندŒ, طراحی الگویی یگانه برای برنامه ریزی راهبردی در آموزش عالی, برنامه ریزی برای هماهنگی با محیط موسسه آموزشی, مفاهیم و اصول زیربنایی فرایند برنامه ریزی, فرایند برنامه ریزی در عمل, افراد و زمان لازم, نقش و کارکرد کمیته ها, آموزش برنامه به مشارکت کنندگان و ذی نفعان, محورهای اصلی نخست: مدیریت ثبت نام و برنامه ریزی علمی, محورهای مهم دوم: منابع, فناوری و نظامهای حمایتی, اجرای برنامه, انطباق برنامه ریزی راهبردی به مدیریت راهبردی.

—

—افزایش تولیدات علمی، گسترش مراکز و نهادهای پژوهشی و دست‌یابی به جایگاه پژوهشی ممتاز در سطح ملی و فراملی

—

—تولید و توسعه دانش فنی، بهره‌گیری از فناوری‌های پیشرفته، کاربردی نمودن یافته‌های علمی در جامعه و تجاری‌سازی دستاوردهای پژوهشی و افزایش ثبت اختراعات

—گسترش و تعمیق تعاملات سازنده و هم‌افزا با مراکز علمی، ‌فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی در سطح ملی و بین‌المللی

—

—

—دانشجویان ما چه کسانی خواهند بود؟ (سن، جنس، قشر و...)

—چه چیزهایی را باید آموزش دهیم؟ (دروس عمومی، تخصصی، اسلامی و...)

—چگونه آنها را آموزش دهیم؟ (سخنرانی، رایانه ای، شبکه ای و...)

—دانشجویان چگونه می آموزند؟ (انواع فناوری)

—نیازهای جامعه کدامند؟ (نیازهای عصر اطلاعات و ارتباطات)

—جامعه از ما برای رفع نیازهایش چه توقعاتی دارد؟ (نیازمند شناخت دقیق محیط است)

—یادگیری چه نقشی را ایفا می کند؟ (ابزار موفقیت افراد در جامعه)

—برای یادگیری چه بهایی را باید پرداخت؟ (حقوق هیات علمی، مدیران اجرایی و کارکنان و...)

—

—مقامات عالی دولتی

—سایر حامیان مالی و افراد خیّر

—دانشجویان و خانواده هایشان

—هیات علمی، مدیران و کارمندان

—کارفرمایان

—افراد محلی، مقامات و شرکتهای تجاری و صنعتی

—کتاب حاضر نوشته دانیل جیمز راولی استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه کلورادوی شمالی و رئیس ستاد برنامه ریزی راهبردی دانشگاه و مایکل جی دلنس مدیر برنامه ریزی راهبردی دانشگاه ایالتی کالیفرنیا است.

—

—

پاورپوینت- روش ها و شیوهای عملی برای پشتیبانی از برنامه های راهبردی دانشگاهها و مراکز عالی- در 100 اسلاید-powerpoin-ppt

اختصاصی از فی موو پاورپوینت- روش ها و شیوهای عملی برای پشتیبانی از برنامه های راهبردی دانشگاهها و مراکز عالی- در 100 اسلاید-powerpoin-ppt دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

نوشتار حاضر با هدف چگونگی اجرای رویکردی اصیل در برنامه ریزی راهبردی دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی تدوین شده طی آن چگونگی ایجاد تغییر سازنده و اثربخش در دانشگاه ها تشریح شده است. مباحث کتاب عبارت اند از: آموزش عالی, نظامی مورد هجوم, چرا موسسات علمی به برنامه ریزی راهبردی نیازمندندŒ, طراحی الگویی یگانه برای برنامه ریزی راهبردی در آموزش عالی, برنامه ریزی برای هماهنگی با محیط موسسه آموزشی, مفاهیم و اصول زیربنایی فرایند برنامه ریزی, فرایند برنامه ریزی در عمل, افراد و زمان لازم, نقش و کارکرد کمیته ها, آموزش برنامه به مشارکت کنندگان و ذی نفعان, محورهای اصلی نخست: مدیریت ثبت نام و برنامه ریزی علمی, محورهای مهم دوم: منابع, فناوری و نظامهای حمایتی, اجرای برنامه, انطباق برنامه ریزی راهبردی به مدیریت راهبردی.

—

—افزایش تولیدات علمی، گسترش مراکز و نهادهای پژوهشی و دست‌یابی به جایگاه پژوهشی ممتاز در سطح ملی و فراملی

—

—تولید و توسعه دانش فنی، بهره‌گیری از فناوری‌های پیشرفته، کاربردی نمودن یافته‌های علمی در جامعه و تجاری‌سازی دستاوردهای پژوهشی و افزایش ثبت اختراعات

—گسترش و تعمیق تعاملات سازنده و هم‌افزا با مراکز علمی، ‌فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی در سطح ملی و بین‌المللی

—

—

—دانشجویان ما چه کسانی خواهند بود؟ (سن، جنس، قشر و...)

—چه چیزهایی را باید آموزش دهیم؟ (دروس عمومی، تخصصی، اسلامی و...)

—چگونه آنها را آموزش دهیم؟ (سخنرانی، رایانه ای، شبکه ای و...)

—دانشجویان چگونه می آموزند؟ (انواع فناوری)

—نیازهای جامعه کدامند؟ (نیازهای عصر اطلاعات و ارتباطات)

—جامعه از ما برای رفع نیازهایش چه توقعاتی دارد؟ (نیازمند شناخت دقیق محیط است)

—یادگیری چه نقشی را ایفا می کند؟ (ابزار موفقیت افراد در جامعه)

—برای یادگیری چه بهایی را باید پرداخت؟ (حقوق هیات علمی، مدیران اجرایی و کارکنان و...)

—

—مقامات عالی دولتی

—سایر حامیان مالی و افراد خیّر

—دانشجویان و خانواده هایشان

—هیات علمی، مدیران و کارمندان

—کارفرمایان

—افراد محلی، مقامات و شرکتهای تجاری و صنعتی

—کتاب حاضر نوشته دانیل جیمز راولی استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه کلورادوی شمالی و رئیس ستاد برنامه ریزی راهبردی دانشگاه و مایکل جی دلنس مدیر برنامه ریزی راهبردی دانشگاه ایالتی کالیفرنیا است.

دانلود مقاله تحلیل راهبردی هزینه، پارادایم کلیدیِ مدیریت هزینه در زنجیرة عرضة ایران

اختصاصی از فی موو دانلود مقاله تحلیل راهبردی هزینه، پارادایم کلیدیِ مدیریت هزینه در زنجیرة عرضة ایران دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

عموماً فعالیت‌های هر مؤسسه‌ای شامل انجام مجموعه‌ای از امور است مانند طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات پس از فروش که هر یک دارای هزینه‌های متعددی هستند. ترکیب مجموع این هزینه‌های متنوع، نشان دهندة ساختار هزینه داخلی سازمان است. با این تعریف، هزینة هر فعالیت در وضعیت مجموع هزینه‌های شرکت و در ارتباط با هزینه‌های سایر رقبا تأثیری شگرف دارد. با توجه به این مطلب، تأکید اصلی تحلیل راهبردی هزینه ، مقایسه هزینه فعالیت‌های مختلف سازمان با  هزینه‌های مشابه رقبای اصلی و نیز توجه به ضرورت تفکیک بین هزینه‌های رقابتی و غیر رقابتی و عنایت به این نکته است که چه منابعی، منبع هزینه رقابتی و چه مواردی عامل هزینه‌های غیر رقابتی هستند.

    موضوع حائز اهمیت دیگر ، وضعیت هزینه‌های یک شرکت است که در توضیح آن باید گفت: رابطة وضعیت یک شرکت، تابعی از چگونگی هزینه مجموع فعالیت‌های مرتبط با عملکرد کاری شرکت در مقایسه با مجموع هزینه فعالیت‌های انجام شده از جانب سایر رقباست.

 زنجیره ارزش

   به اعتقاد میکائیل پورتر، زنجیرة ارزش، ابزاری توانمند در بازشناسی فرایندها، فعالیت‌ها و عملیات گوناگون سازمان‌ها از طریق بررسی عواملی همچون طراحی و تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده و ابزاری مناسب در ارائه تحلیلی راهبردی بشمار می‌رود.

    زنجیرة ارزشی در سازمان نشان دهندة مجموعه حلقه‌هایی از فعالیت‌ها و عملیاتی است که در داخل آن صورت می‌گیرد (شکل1). به کارگیری مفهوم زنجیره ارزش، در تحلیل‌ها علاوه بر تبیین دقیق هزینه‌های لازم جهت انجام هر فعالیت منتهی به خلق ارزش، سود جزیی را نیز برای سازمان در پی خواهد داشت. همان طور که در شکل 1  مشخص است، دو نوع فعالیت اصلی در زنجیره دیده می‌شود که نقش تعیین کننده‌ای در تحلیل راهبردی هزینه دارند.

   از سویی دیگر، عدم انباشت و تراکم عملیات مؤسسه و تبدیل آنها به فعالیت‌های راهبردی و مرتبط و نیز فرایندهای تجارت، به عنوان عناصر اصلی در ساختار هزینه شرکت مطرح است.

شامل 51 صفحه فایل word قابل ویرایش

دانلود مقاله برنامه راهبردی سرمایه انسانی NSF

اختصاصی از فی موو دانلود مقاله برنامه راهبردی سرمایه انسانی NSF دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این برنامه راهبردی سرمایه انسانی یک چارچوب برای سیستم برنامه انسانی بنیاد علوم ملی(NSF) در خلال  تشکیل می دهد و بر روی استعداد و تعهد نیروی کار NSF جهت برآوردن وظایف اساسی ساخته شده است. این برنامه که جانشین برنامه مدیریت سرمایه انسانی 2003 شده است فاکتورهای داخلی و خارجی را مشخص می کند که برنامه ریزی سرمایه انسانی را شکل می دهد و یک چارچوب جامع برای سیاستها و شیوه ها ارائه می دهد که راهنمایی می کند که برای ملاقات با نیروکارمان نیاز است و NSF را قادر می سازد تا به عنوان یک سازمان برتری داشته باشد. برنامه، که به دنبال آگاهی دادن به مدیران NSF و کارمندان مشابه است، یک روش راهبردی است و هر دو در ارتباط با مشخص کردن رقابتهای سرمایه انسانی در برابر اصول، به علاوه اینکه چگونه برتری بجوییم برای اینکه سرزنده گی و توانایی های نیروی کار NSF را در تمام ترازها بیشینه کنیم که از اهداف پیوسته برنامه و نیروی کار متمرکز بیستر و برنامه ریزی متوالی استراتژی های عملی هیئت مدیره منحصر به فرد NSF ترسیم شده است و اداره ها قادر خواهند بود تا به صورت سازمانی گسترش و توسعه یابند به خصوص استراتژی های اجرای سرمایه انسانی. برنامه به عنوان یک سند معیشت در نظر گرفته شده- که تعبیر محیط ها و نیازها را آنگونه که بروز می کنند تطبیق می دهد.

سیستم مدیریت سرمایه انسانی NSF

بنیاد علوم ملی نخستین آژانس فدرال است که علوم اساس و تحقیقات مهندسی در حدود کشف در تمام زمینه ها، و آموزش علوم و مهندسی در تمامی مراحل حمایت می کند. برای بیش از نیم قرن، سرمایه گذاریهای NSF در علوم جدید نتیجه داده است و تولید کلاس جهانی علوم و نیروی کار مهندسی را فعال ساخته است. نوع آوریهای براساس تکنولوژی را پرورش داده است و شکوفایی اقتصادی J.S. را نیرومند کرده است.

وظایف NSF

ترویج ترقی علم و پیشروی در سلامت ملی، شکوفایی، رفاه، حفظ کردن دفاع ملی (قانون NSF در 1950)

اهداف راهبردی NSF

اکتشاف: گسترش مزهای دانایی، یادگیری: پیشرفت S&E نیروی کار و سواد علمی، تحقیقات زیربنایی: مساحت تجهیزات و تأسیسات پیشرفته، نظارت: تقویت برتری در تحقیقات S&E و آموزش

فاکتورهای زیادی در موفقیت کلی NSF مؤثربوده اند اما هیچ یک بیشتر از نیروی کار کیفیت بالا نبودند. در دهه آینده در یک اقتصاد جهانی علم محور فزاینده، موفقیت پیوسته NSF و به طور غیرمستقیم دارائی های ایالات متحده، متکی به توانایی بنیاد در عمل به نگرش کامل سرمایه انسانی است.

نگرش سرمایه انسانی

جذب، گسترش و حفظ یک تمایز، نیروی که کلاس جهانی (در سطح جهانی) که دائماً فرا می گیرد و ظرفیت خود برای شکل دادن به آینده آژانس را گسترش می دهد و پرورش یک فرهنگ از یکپارچگی و برتری که خلاقیت و ابتکار عمل را تشویق می کند و یک محیط زندگی کاری سلامت را ترویج می دهد.

در پشتیبانی از این دیدگاه، NSF یک سیستم مدیریت سرمایه انسانی فراگیر را ایجاد کرد که با ارزشهای هسته ای و مرکزی آژانس سازگار است و منعکس کننده وظایف و اهداف راهبردی است و در مقصود خود شفاف است و در اجرای خود منعطف است. این سیستم مدیریت سرمایه انسانی، منطبق شده و شکل گرفته با وظایف و اهداف راهبردی NSF است و شامل چهار مؤلفه می باشد:

1)برنامه ریزی، اجرا و سنجش تحقیق کرر برای مدیریت سرمایه انسانی  2) یادگیری انفرادی و سازمانی 3) زیربنای کیفیت بالا که فعالیت های مدیریت سرمایه انسانی را پشتیبانی می کند  4) مسئولیت جمعی و فردی و جوابگویی.

شامل 27 صفحه فایل word قابل ویرایش

دانلودمقاله تغییرسازمانی راهبردی بانگرش نظامگرا

اختصاصی از فی موو دانلودمقاله تغییرسازمانی راهبردی بانگرش نظامگرا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تغییرسازمانی راهبردی بانگرش نظامگرا
چکیده
در هر سازمانی توان بالقوه پرورش نیافته ای وجود دارد که برای ایجاد تغییرات راهبردی در سازمان می توان از این نیروی عظیم به نحو مطلوب استفاده کرد، و این توانایی را در راستای اهداف و چشم انداز سازمانی هدایت کرد. برای اینکه این نیروی سازمانی را درجهت تغییرات راهبردی سازمان برانگیخت ، ضروری است انگیزه لازم رادر کارکنان به وجود آورد که این انگیزه می تواند ازطریق تعامل بین ساختار مناسب سازمانی ، رهبری و فراگردهای یادگیری سازمانی ایجاد شود. از این رو سلسله مراتب سازمانی ، افراد و گروههای سازمانی در فرایند یادگیری سازمانی می توانند پیوندهای مناسبی را درجهت افزایش عملکرد سازمانی به وجود آورند. در مقاله حاضر، ضمن بررسی یادگیری سازمانی ، رهبری و عملکرد آن و نقش کارگزاران تغییر به ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی پرداخته شده است .

مقدمه
درحال حاضر با نامطمئن تر و پیچیده تر شدن محیط تکنولوژی ، سیاسی و اجتماعی سازمانها، وسعت و اهمیت تغییر سازمانی افزایش یافته است . چنین روند صعودی درلزوم تغییر سازمانی ، نیاز به دیدگاه راهبردی در بهبود و توسعه سازمانی را مطرح ساخته وفرایندهای برنامه ریزی شده تغییر در سطح سازمان را تشویق کرده است . بنابراین می توان گفت که در سالهای اخیر، تغییر راهبردی بیشترین تاثیر را بر روی تکامل بهبود و بازسازی سازمان داشته است ، چنانکه برخی از علمای مدیریت تغییر راهبردی را پدیده جدیدقلمداد کرده و آن را جزء خاستگاههای پنجگانه توسعه و بهبود سازمانی بیان داشته اند.(1)
نخستین کاربردهای تغییر راهبردی توسط ریچارد بک هارد RICHARDBAKHARD) با استفاده از برنامه ریزی سیستم های باز بوده است . بعداز این زمان متخصصان تغییر سازمانی ، مدلهای متنوعی از تغییر سازمانی ارائه کردند که هرکدام از این مدلها بر این مساله تاکید می کنند که تغییر راهبردی مستلزم تغییر در سطوح چندگانه سازمان و فرهنگ سازمانی بوده و اغلب ازجانب مدیران عالی انجام شده و تاثیر زیادی برعملکرد می گذارد. حال باتوجه به این مطالب ، در این مقاله سعی شده است جدیدترین نظریات و دیدگاهها، که در زمینه تغییر سازمانی ارائه شده است ، موردبررسی قرار گیرد واز تلفیق این عقاید و دیدگاهها یک الگوی راهبردی تغییر سازمانی که عوامل مختلفی ازجمله رهبری ، انگیزش ، بهره وری ، یادگیری و بازخور را مدنظر قرار داده و این الگوی رابرای برنامه های بهبود و بازسازی سازمانی ارائه کند.
تعریف تغییر سازمانی راهبردی
به منظور تعریف تغییر سازمانی ، باید قادر باشیم حوادث تاریخی که در محیطپیرامون ما رخ می دهد و داده است را بشناسیم و آن را فراموش نکنیم ، تغییر سازمانی راهبردی می تواند از دو منبع متفاوت منتج شود. تغییر می تواند از محیط خارجی نشات بگیرد، همانند تغییرات در اعمال رقبا، قوانین و مقررات دولتی ، شرایط اقتصادی و ابزارتکنولوژیکی . همچنین تغییر می تواند از درون یک سازمان نشات بگیرد، این تغییرات می تواند در چشم انداز و ماموریت جدید شرکت باشد، مانند خرید تکنولوژی های جدید(2). از این رو، تغییر سازمانی راهبردی عبارت از تغییر و تحول در کلیه سطوح سازمان باتوجه به عوامل مختلف تاثیرگذار (محیط داخلی و خارجی ) بر چشم انداز واستراتژی سازمان است که ازسوی کارگزاران سازمان و همکاری مدیریت عالی صورت می گیرد.
رهبری و تغییر سازمانی راهبردی
رهبری فرایندی است که ازطریق آن فرد سعی می کند دیگران آنچه را که او می خواهددر سازمان انجام دهد. به عبارتی رهبری عبارت است از برقراری ارتباط بین گروهی ازافراد که در آن یک نفر می کوشد تا دیگران را به سمت هدفی معین سوق دهد. طبق گفته هایت (HITT) <اگر مدیریت عالی سازمان می خواهد تغییر سازمانی راهبردی راموفقیت آمیز به اجرا درآورد، بایستی چشم انداز روشن و ایده آلی را برای آینده سازمان ترسیم کند>. دیدگاه دیگر این است که اگر مدیریت عالی سازمان می خواهد به تغییرسازمانی موفقی نایل آید، باید کارکنان را از نتیجه واقعی تغییر و تحول سازمانی آگاه سازدو درک روشن و تعهد سازمانی را درمیان اعضای سازمان به وجود آورد.(3)
کانتر و همکارانش (KANTER ETAL) نیز معتقدند تغییر واقعی در یک سیستم (به عنوان پیامد چشم انداز آینده سازمان ) زمانی به منصه ظهور خواهدرسید که مدیران عالی تمایلی به دستیابی داشته باشند (رهبران بخواهند به آن دست یابند) و رهبران سازمان در این امر خطیر نقشهای اساسی را برای اجرای چشم انداز روشن تغییر سازمانی ایفا کنند. این نقشها عبارتند از: ایجاد حس وفاداری ، توانایی برقراری ارتباط، درگیر کردن کارکنان ، اعتماد و اطمینان داشتن به آنان .(4)
در بررسی تغییرات راهبردی و رهبری بایستی ابعاد رهبری را نیز مدنظر قرار داد.بیتی و همکارانش (BEATTY ETAL) دو بعد رهبری را برای تشریح نقش رهبران سازمان بر فرایندهای تغییر تکنولوژیکی پیشنهاد کرده اند.
بعد اول ، رهبری تعاملی : در این رویکرد رهبری ، تغییر تکنولوژیکی را به عنوان نیازی برای رفع مشکل فنی و تکنولوژی می داند و به مشکل گشایی افراد حداقل توجه را دارد.به عبارتی رهبری تعاملی عبارت است از توجه به تکنولوژی و عدم توجه به کارکنان (مدیر وظیفه مدار). براساس این تعریف ، در این بعد از رهبری ، مدیر فاقد مهارتهای لازم برای نفوذ بر ادراکهای اعضای سازمان و عکس العملهای مناسب در برابر مقاومت کارکنان است ، یعنی مدیر فاقد مهارتهای انسانی است و فقط دارای مهارت فنی است . این دسته ازرهبران ، پیروان خود را درجهت اهداف تعیین شده برمی انگیزانند. براساس این دیدگاه وظیفه عمده رهبری به کارگیری پیروان به وسیله استفاده از یک سبک رهبری بهتر که باموقعیت تطابق داشته باشد. از این رو، مدیران تعامل گرا که پروژه های تغییر سازمانی رااداره می کنند، بایستی زمانی را برای شنیدن مشکلات و مسائل کارکنان و نظرات زیردستان اختصاص دهند، چرا که این امر ممکن است موجب درک و شناخت آنها ازکاربردهای تکنولوژی جدید بشود.(5)
بعد دوم ، رهبری تحول گرا: ازنظر این دیدگاه ، تغییر تکنولوژیکی به ترکیبی از جنبه های روابط انسانی و فنی نیازمند است . پس ، رهبری عبارت است از توجه به افراد ومشکل گشایی مسایل کارکنان ; مدیریت عالی سازمان در راستای تغییر چشم انداز سازمانی بایستی نقش حیاتی را در حل مشکلات روابط انسانی ایفا کند. در تغییرات راهبردی سازمان ، فرهنگ ، رهبری و مدیریت میانی سازمان نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است .طبق مطالعات <هایت > و همکارانش ازطریق رهبری است که اعضای سازمان قادرند به چشم انداز ایده آل آینده سازمانی مدیریت عالی پی ببرند. رهبران تحول گرا، رهبرانی هستند که بر پیروان خود نفوذ فوق العاده ای دارند و آنان را درجهت اهداف مقرر هدایت کرده و بر تغییرات بنیادی و تحول زا تاکید دارند.
فاصله بین وضع موجود و مطلوب سازمان می تواند بر موفقیت کارگزاران تغییرسازمانی راهبردی تاثیر بگذارد. اگر شکاف بزرگ و بااهمیت باشد، ممکن است تلاشهای کارگزاران سازمانی خنثی شود و به طور بالقوه ازبین برود، چرا که اعضای سازمان درک درستی از تغییر سازمانی نخواهند داشت و آن را تهدیدی علیه اهداف خود می پندارند.(6)
به گفته کتزنبچ (KATZENBACH)مسئولیت مدیریت عالی سازمان برای آگاهی یافتن از شکاف بین چشم انداز موجود <آنچه هست > و چشم انداز مطلوب <آنچه بایدباشد> برای اداره فعالیتهای تغییر سازمانی راهبردی بسیار مهم است ; همچنین ارائه تعریف و تبیین روشن و ثابتی از فرایندهای اصلی تغییر سازمانی راهبردی در بخش مدیریت عالی سازمان حائزاهمیت بسزایی است .
مشکل ترین جنبه فعالیت درجهت تغییر سازمانی ، تغییر در نظام ارزشی و نگرش افراد (مهارتها و رفتار صدها کارمند) است ، چرا که تغییر در افراد با فرهنگ ، نگرشها، رفتارو غیره مرتبط است و تغییر فرهنگ سازمان از حساسیت زیادی برخوردار است و ازمشکل ترین و زمان برترین تغییر در سازمان ، تغییر در افراد و نگرش آنهاست . میزان تغییردر افراد به توانایی و نگرش مدیران سطوح عالی و میانی در پذیرش تغییر سازمانی راهبردی دارد. برای اینکه رهبر بتواند تغییراتی در افراد ایجاد کند، باید با اذهان و قلوب کارکنان خود ارتباط داشته باشد و از لغات ساده ای استفاده کند و از نگرانی و اندوه پرهیزو با آرامی و اعتماد به نفس با کارکنان برخورد کند تا قادر باشد فرایند تغییر را به اجرادرآورد. نهایت اینکه آنچه از همه مهمتر است اینکه اگر سازمانی می خواهد به وضع مطلوب برسد مستلزم آن است که مدیریت میانی را در فعالیتهای رهبری درگیر سازد.(7)

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   35 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید